拼多多上市之后，除了假貨問題，越來越多的人開始關(guān)注到拼多多其實(shí)進(jìn)入到了一個(gè)京東甚至阿里都一直覬覦很久的廣大市場(chǎng)，相關(guān)的評(píng)論文章也越來越多。

　　其實(shí)這背后的決策過程，往往不像很多人想象的那樣。筆者在國際國內(nèi)頂級(jí)公司負(fù)責(zé)銷售市場(chǎng)、產(chǎn)品項(xiàng)目十多年，參與目睹了大大小小、線上線下各種市場(chǎng)的生生死死、起起伏伏。一個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模有多大？為什么要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)？何時(shí)進(jìn)入是最佳時(shí)間點(diǎn)？這些是無數(shù)公司在董事會(huì)、產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)戰(zhàn)略研究等會(huì)議中被反復(fù)討論的問題。

　　投資在錯(cuò)誤的市場(chǎng)會(huì)浪費(fèi)大量的資源；進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)太晚會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手贏得先機(jī)、失去市場(chǎng)份額；錯(cuò)過一個(gè)重要市場(chǎng)更可能對(duì)公司造成災(zāi)難性的后果。公司決策層最重要的能力之一就是判斷未來的商機(jī)在哪里，如何把握住機(jī)會(huì)。

　　外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。大公司如何判斷什么市場(chǎng)值得進(jìn)入，什么時(shí)間最合適切入，新市場(chǎng)從萌芽、初步形成到快速增長(zhǎng)，背后還是有不少規(guī)律可循的，有一套方法論和比較成熟的框架。用這套方法論來看拼多多的未來發(fā)展，乃至小米的很多做法，都會(huì)有一些不同的發(fā)現(xiàn)。

　　新市場(chǎng)的定義

　　首先明確下我們?cè)谡劦氖亲杂筛?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，不包括非自由競(jìng)爭(zhēng)如有些需要特別的許可才能進(jìn)入的市場(chǎng)，或半自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)如由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部公司來承接業(yè)務(wù)的市場(chǎng)。從另一個(gè)維度來看，又分為漸進(jìn)式新市場(chǎng)和全新的市場(chǎng)。

　　漸進(jìn)式新市場(chǎng)，通過創(chuàng)新來增加或改進(jìn)產(chǎn)品的功能、性能，其面對(duì)的消費(fèi)者及存在的問題是廣為人知的，像蘋果的iphone手機(jī)，是對(duì)已有手機(jī)市場(chǎng)產(chǎn)品的一個(gè)延伸，用觸屏代替鍵盤，通過手指的點(diǎn)觸就可以打開和使用各種應(yīng)用，采用自然的人機(jī)交互方式而產(chǎn)生了巨大的成功。

　　全新的市場(chǎng)，通常在初期不知道為哪類人群服務(wù)，其痛點(diǎn)問題或需求不明確，但是一旦成熟，對(duì)現(xiàn)有的市場(chǎng)是顛覆性的，徹底改變游戲規(guī)則，如亞馬遜所創(chuàng)立的電商市場(chǎng)，對(duì)現(xiàn)有的零售業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊。

　　大公司的“三個(gè)層面”

　　2000年，麥肯錫公司的顧問Mehrdad Baghai， Stephen Coley和David White提出了“3 Horizon（三個(gè)層面）”的框架。

　　第一個(gè)層面指的是公司的核心業(yè)務(wù)，有清晰的商業(yè)模式，公司的各個(gè)部門按照明確的方式來分工合作，有可預(yù)測(cè)的銷售，按照短期的績(jī)效來考核。

　　第二個(gè)層面是內(nèi)部孵化的新業(yè)務(wù)，有客戶、有針對(duì)某個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品，已經(jīng)準(zhǔn)備好了可以進(jìn)行大規(guī)模推廣，有潛力成為公司的核心業(yè)務(wù)。第三個(gè)層面指一些研究成果、原型產(chǎn)品，這些大部分會(huì)失敗。

　　這三個(gè)層面代表公司現(xiàn)在、短期的和長(zhǎng)期的未來，必須要為這三個(gè)層面的業(yè)務(wù)提供合適的資源支持并采取合適的衡量績(jī)效方法。公司利用當(dāng)前投入到第一個(gè)層面的資源來推動(dòng)第二個(gè)層面的業(yè)務(wù)是比較常見的，但對(duì)第三個(gè)層面的支持采用同樣的體系就較難。

　　比如銷售團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)是賣現(xiàn)有產(chǎn)品或短期能上市的產(chǎn)品給熟悉的客戶，按照銷售額提成，很難讓他們花時(shí)間精力在沒有方法衡量回報(bào)的有高概率失敗的產(chǎn)品銷售上，通俗的講，高風(fēng)險(xiǎn)，還有可能拿不到任何收入，沒有銷售愿意做這樣的事。所以在保護(hù)核心業(yè)務(wù)時(shí)又要鼓勵(lì)創(chuàng)新，特別是顛覆性的創(chuàng)新，較好的方法就是投資給初創(chuàng)公司。初創(chuàng)公司相對(duì)可以自由的選擇各類新技術(shù)，尋找潛在的客戶而不必受到公司內(nèi)部的各種束縛，而且他們的回報(bào)不是短期內(nèi)的收入，而是長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)等公司成功所能帶來的各種成果。

　　測(cè)試一個(gè)產(chǎn)品是否真的有市場(chǎng)，一個(gè)商業(yè)模式是否成立是需要用戶的反饋的，需要大量的初創(chuàng)公司來做嘗試，雖然失敗概率很高，從整體來看，依然會(huì)有一些公司能找到新市場(chǎng)并能獲得成功。

　　初創(chuàng)公司的嘗試

　　初創(chuàng)公司在一個(gè)又一個(gè)輪回中成長(zhǎng)或消亡：找到一個(gè)痛點(diǎn)問題或創(chuàng)造一種新的需求, 提供解決方案，確立特定的目標(biāo)客戶群體，做好宣傳推廣、銷售工作，在特定領(lǐng)域里大規(guī)模推廣，逐步穩(wěn)固核心業(yè)務(wù)，繼續(xù)成長(zhǎng)或被收購。

　　不管創(chuàng)始人或創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)擁有何種先進(jìn)的技術(shù)或充足的資源，最重要的還是要為一類特定的目標(biāo)客戶解決一個(gè)真正的痛點(diǎn)問題或創(chuàng)造一種真實(shí)的需求，市場(chǎng)的大小也取決于這個(gè)痛點(diǎn)問題或需求是一小部分人的，還是大多數(shù)人所共有的。

　　“Market Segment（ 細(xì)分市場(chǎng)）”是非常重要的，很難做出一個(gè)產(chǎn)品滿足18歲到78歲的所有客戶的需要，或者從窮人到富人都能接受。根據(jù)《The Lean Entrepreneur》中對(duì)Segment的描述: A defined group of people who share the same problem and speak the same language.是指某個(gè)特定類型的人群，他們有共同的問題，講一種共同的語言，這里的語言不是指中文或英文，意思是他們能互相理解對(duì)方所講的語言后面的含義，類似中文“人以群分“。

　　拼多多所面對(duì)的消費(fèi)人群對(duì)價(jià)格極度敏感。其中有很多人對(duì)好產(chǎn)品，好的品牌也很向往，但價(jià)格實(shí)在無法承受，他們中很多人在明知是假貨的情況下也要買各種“山寨”名牌”。當(dāng)然不排除有些人是上當(dāng)受騙，以為自己買到的是真正的品牌貨。Iphone的山寨版，從表面看幾乎和正品一模一樣，連軟件也被改造，其手機(jī)界面，圖標(biāo)、點(diǎn)擊方式都與iphone 類似，其實(shí)就是一個(gè)低端的安卓平臺(tái)所改造的，進(jìn)入到應(yīng)用內(nèi)部就能看到明顯的性能差異。這種手機(jī)賣得相當(dāng)好，不光在中國熱銷，也大量出口到亞非拉各國。如果不深入到這個(gè)消費(fèi)群體，很難深刻了解這個(gè)群體的需求，拿著這種手機(jī)，給自己一個(gè)心理安慰或者在不熟悉的人面前可以裝一裝？

　　世界銀行數(shù)據(jù)顯示，截止到2017年底，全球總?cè)丝诩s為75.3億，全球GDP總量約為80.7萬億美元，全球人均GDP約為1.07萬美元（10717美元）。按照世界銀行2015年的標(biāo)準(zhǔn)：人均GDP低于1045美元為低收入國家，在1045至4125美元之間為中等偏下收入國家。低收入國家人口總量為7.324億，人均GDP僅為750美元（約為高收入國家人均GDP的1.82%）。

　　中低等收入國家的人口總量最多，為29.726億，全球占比為39.48%，且人均GDP也僅為2188美元（約為高收入國家人均GDP的5.3%），兩者相加約占世界人口總數(shù)的50%。這些國家有大量的低端消費(fèi)需求。在中高收入甚至是高收入國家中，也有大量的人口在平均消費(fèi)水平以下，屬于低收入群體。

　　這里不討論由于拼多多上市而引發(fā)的各類社會(huì)責(zé)任、金錢與人性，產(chǎn)品侵權(quán)等問題，只是從市場(chǎng)角度看，拼多多找到了低收入人群的真實(shí)需求，進(jìn)入了一個(gè)巨大的細(xì)分市場(chǎng)。

　　而同是電商的京東， 其愿景是成為全球最值得信賴的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)以客戶為先、誠信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、激情。京東投入巨大精力從各方面提高用戶體驗(yàn)，建立高效物流系統(tǒng)使客戶以最短的時(shí)間就能得到所購物品；在平臺(tái)上大力打擊假貨，塑造品牌影響力等等。京東面對(duì)的消費(fèi)群體追求的是高品質(zhì)的產(chǎn)品，良好的購物經(jīng)歷，讓生活變得快樂，價(jià)格當(dāng)然也很重要但不是這些消費(fèi)者最關(guān)注的因素。很顯然，京東和拼多多面對(duì)的是非常不同的人群，京東和拼多多打造了不同的平臺(tái)滿足了這兩種人群的需求。

　　初創(chuàng)公司在經(jīng)過大量的嘗試后，解決了某些特定人群的痛點(diǎn)問題或滿足了他們的真實(shí)需求，打磨了產(chǎn)品或解決方案，成功的做了推廣和宣傳，也有了相對(duì)穩(wěn)定的客戶群，自身成長(zhǎng)起來，逐步發(fā)展壯大，這是比較好的一種結(jié)果。另外有很多種情況是他們成了市場(chǎng)的“試金石”，真正掘到金子的未必是這些初創(chuàng)公司。

　　大公司的切入

　　在市場(chǎng)慢慢形成的過程中，一個(gè)公司怎么決定是否切入、何時(shí)切入一個(gè)新市場(chǎng)呢？有一本著名的書，叫《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），很好的總結(jié)如何看市場(chǎng)的規(guī)律。最基本的思想是在市場(chǎng)早期，參與者是創(chuàng)新者（Innovators）和早期接受者（Early Adopters）, 無數(shù)媒體炒作，不管是出貨量或者是用戶增長(zhǎng)曲線都很漂亮，看起來很美好吧？關(guān)鍵點(diǎn)來了，有個(gè)鴻溝（Chasm）在前面，如果掉下去了，這個(gè)市場(chǎng)基本就終結(jié)了。只有能跨越鴻溝，才能真正迎來市場(chǎng)的爆發(fā)。對(duì)大公司來講，關(guān)鍵是要判斷這個(gè)市場(chǎng)是否已經(jīng)跨越了鴻溝，是否能夠真正發(fā)展起來。

　　拿小米來舉例，其著名的小米生態(tài)鏈的成長(zhǎng)邏輯是“竹林效應(yīng)“，通過精確制導(dǎo)、精準(zhǔn)打擊，其體系內(nèi)的公司做出一款又一款”爆品“。業(yè)內(nèi)人士都知道小米生態(tài)鏈決定做某個(gè)新產(chǎn)品時(shí)都要找到對(duì)標(biāo)的產(chǎn)品。什么意思？就是世面上有那款產(chǎn)品是你要做產(chǎn)品的爆款競(jìng)品。你要做的產(chǎn)品在價(jià)格、功能等方面怎么和他們比較。爆款競(jìng)品最被市場(chǎng)接受的賣點(diǎn)是哪些，最被用戶吐槽的弱點(diǎn)是什么等等。

　　再深入理解下：第一，市場(chǎng)上已經(jīng)有了這個(gè)品類的產(chǎn)品，有相當(dāng)?shù)挠脩粢呀?jīng)用過這個(gè)產(chǎn)品，第二，經(jīng)過一定的反饋，市場(chǎng)需求已經(jīng)比較明確。第三，從各種渠道了解下出貨量的情況，就比較明確的知道了這個(gè)產(chǎn)品的銷售預(yù)測(cè)。那么也就能看出對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)是否真實(shí)存在，是否跨越了鴻溝。此時(shí)再切入這個(gè)市場(chǎng)做產(chǎn)品，只要能有一些亮點(diǎn)，比如做得更便宜，或者瞄準(zhǔn)一兩個(gè)最被消費(fèi)者關(guān)注的”痛點(diǎn)“做到比競(jìng)品好就比較容易勝出。

　　小米通過其用戶群、供應(yīng)鏈、銷售渠道等幫助這些新產(chǎn)品迅速”上量“。外界看小米總是能有讓人驚喜的創(chuàng)新，這與小米選擇哪些產(chǎn)品并在何時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)的方式有很大關(guān)系。既不能太早，掉到鴻溝里，也不能太晚，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。時(shí)時(shí)刻刻盯著那些被嘗鮮者試過，但對(duì)普通大眾還很新鮮的品類很重要。

　　再看個(gè)““軟”的例子。物聯(lián)網(wǎng)是個(gè)大概念，其中的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可以看作是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)。其“承上啟下”，在下端管理和接入種類繁多的設(shè)備，在上端給應(yīng)用程序提供接口，使用戶很容易滿足業(yè)務(wù)的需求，完成設(shè)備監(jiān)測(cè)、控制，還可以靈活設(shè)立各種業(yè)務(wù)規(guī)則，是物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的核心組成部分。

　　號(hào)稱世界首發(fā)的敏捷物聯(lián)網(wǎng)云平臺(tái)由Ayla(艾拉物聯(lián))推出，艾拉物聯(lián)成立于2010年，總部位于美國加州硅谷，誕生在硅谷的一個(gè)廚房里面（這次不是車庫）。公司四位創(chuàng)始人有硅谷名校斯坦福的教授，也有成功創(chuàng)辦多家公司的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者和曾工作在亞馬遜126實(shí)驗(yàn)室，亞馬遜電子書Kindle的架構(gòu)師。這幾個(gè)人在IoT領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)讓Ayla的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)架構(gòu)得到了業(yè)內(nèi)的廣泛關(guān)注。

　　阿里是在2017年10月12日，阿里云杭州. 云棲大會(huì)上正式發(fā)布的link物連網(wǎng)平臺(tái)。可以說這個(gè)階段市場(chǎng)的趨勢(shì)已經(jīng)非常明顯，物聯(lián)網(wǎng)成為熱點(diǎn)中的熱點(diǎn)，作為物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)核心環(huán)節(jié)的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)也經(jīng)過多年、各公司的不斷試錯(cuò)、發(fā)展，其技術(shù)路線、功能需求很明確了。

　　除諸多初創(chuàng)公司以外，國內(nèi)外大公司如亞馬遜、微軟、IBM，GE（通用電器）、中移動(dòng)等都紛紛發(fā)布了自己的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)戰(zhàn)略，清晰的信號(hào)表明了這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)跨越鴻溝，進(jìn)入快速上升時(shí)期，阿里適時(shí)決定了切入了一個(gè)已不能夠再被忽視的大市場(chǎng)。此時(shí)，艾拉已成立了7年。

　　巨頭引領(lǐng)

　　行業(yè)巨頭的加入對(duì)市場(chǎng)的影響是極其重大的。阿里一出手即表明在未來5年內(nèi)，將持續(xù)投入，實(shí)現(xiàn)“服務(wù)100萬開發(fā)者、沉淀100萬物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用解決方案、鏈接100億物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，撬動(dòng)全球物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)萬億市場(chǎng)規(guī)?！钡哪繕?biāo)。 阿里選擇的切入物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)市場(chǎng)的時(shí)間點(diǎn)恰到好處，從研發(fā)角度看，已不用冒風(fēng)險(xiǎn)嘗試很多不成熟的技術(shù)和想法，人員儲(chǔ)備也有了基礎(chǔ)，前面蜂擁而上的一大批公司已培養(yǎng)了相當(dāng)數(shù)量的人才，市場(chǎng)上愿意接到阿里遞送的Offer（錄取通知書）的人員會(huì)有很多，此時(shí)做物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)產(chǎn)品已經(jīng)相對(duì)容易太多了。

　　2018年3月28日，以“數(shù)字驅(qū)動(dòng)中國”為主題的 2018 云棲大會(huì)在深圳開幕。阿里巴巴資深副總裁、阿里云總裁胡曉明在會(huì)上宣布：阿里巴巴正式進(jìn)軍 IoT，這將是阿里巴巴集團(tuán)繼電商、金融、物流、云計(jì)算之后的一條新的主賽道。阿里會(huì)利用自己的影響力，持續(xù)推動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展。阿里重兵布局物聯(lián)網(wǎng)，市場(chǎng)進(jìn)入由巨頭引領(lǐng)方向的時(shí)期。

　　市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入到此階段可以看到很多似曾相識(shí)的“套路”。巨頭們搭平臺(tái)，發(fā)展核心技術(shù)，聯(lián)合合作伙伴構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，在各大展會(huì)上宣講愿景、布局等等。各大公司全力爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額，制定各種政策推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，需要補(bǔ)貼時(shí)絕不手軟，競(jìng)爭(zhēng)非常殘酷。對(duì)大部分用戶來講，這個(gè)時(shí)代產(chǎn)品和服務(wù)有更多、更好的選擇；而對(duì)初創(chuàng)公司來講，如果核心產(chǎn)品與巨頭直接正面沖突，其結(jié)果請(qǐng)自行判斷。

　　結(jié)語

　　世界上總是有無窮無盡的機(jī)會(huì)，看著一個(gè)幻想逐步變?yōu)楫a(chǎn)品并融入到日常生活中是很有意思的事情。從投資角度和從市場(chǎng)角度看新技術(shù)、新產(chǎn)品和新公司是很不相同的，從市場(chǎng)角度看還早的，在投資角度看可能已經(jīng)很晚以至于難以找到好的標(biāo)的。

　　市場(chǎng)運(yùn)作極其復(fù)雜，本文所探討的是大公司選擇切入市場(chǎng)的一些基本方法和規(guī)律，10億美金只是一個(gè)參考數(shù)字，太小的市場(chǎng)不適合大公司，大公司必須要選擇適合自己體量的市場(chǎng)而不是適合中小公司的(Niche market)利基市場(chǎng)。

　　理解大公司如何選擇市場(chǎng)的商業(yè)邏輯，無論對(duì)創(chuàng)業(yè)者還是打工者都很有意義。搭搭“順路車”，在大公司推動(dòng)市場(chǎng)時(shí)，找到適合自己公司的機(jī)會(huì)，成為他們生態(tài)中的一員；或者提前布局，早點(diǎn)做準(zhǔn)備，做好職業(yè)的規(guī)劃。

　　而用這個(gè)分析框架來看，拼多多的成功上市正好表明了中國三、四線及以下城市、農(nóng)村線上購物市場(chǎng)的存在，以及可行的路徑，可以說拼多多為巨頭們趟出了一條路，這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)引起了各巨頭的密切關(guān)注，不排除阿里、京東也沿著類似的路徑?jīng)_殺進(jìn)來，未來的競(jìng)爭(zhēng)還有好戲可看。

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