國企醫(yī)院在選擇合作方時(shí)，要避開短期投資者；社會(huì)資本獲得醫(yī)院控股權(quán)，方能推動(dòng)改制。?

“2018年的期限不會(huì)有變化，觀望、選擇的時(shí)間已經(jīng)不多?！痹?018年全國企業(yè)醫(yī)院改制現(xiàn)場研討會(huì)上，中國醫(yī)院協(xié)會(huì)企業(yè)醫(yī)院分會(huì)會(huì)長金永成說。

120多位國有企業(yè)醫(yī)院院長參加了這次會(huì)議，除了幾家作為改制典型介紹經(jīng)驗(yàn)外，絕大多數(shù)院長所在的醫(yī)院，尚未完成改制工作。

留給這些醫(yī)院的時(shí)間，的確不多了。兩年前，國務(wù)院發(fā)文要求，2018年底前，國有企業(yè)將主辦的醫(yī)院剝離出去；2017年7月，六部委發(fā)文再次“劃重點(diǎn)”強(qiáng)調(diào)時(shí)間底線，并指定四條路徑：移交地方、關(guān)閉撤銷、資源整合、重組改制。

幸運(yùn)地是，這場始自2002年的國企醫(yī)院改制，遇上了近兩年刮起的社會(huì)資本辦醫(yī)風(fēng)潮。據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者不完全統(tǒng)計(jì)，從2016年至今，民營資本已完成20多項(xiàng)國企醫(yī)院收購，其中超過10項(xiàng)是多家醫(yī)院整體打包出售。

然而，收購潮強(qiáng)勁，也無法帶走所有的國企醫(yī)院。國資委2017年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，仍有2000多家國企醫(yī)院未完成改制，絕大多數(shù)是二級(jí)及以下醫(yī)院。發(fā)展?jié)摿η芳训亩?jí)及以下的國企醫(yī)院，在錯(cuò)過了公立醫(yī)院的黃金十年后，如今難獲大資本方的青睞。離國企醫(yī)院整體剝離，僅余不足半年時(shí)間，必須要另尋出路，如臨時(shí)托管、低價(jià)出售或臨門一腳，關(guān)閉撤銷。

未來的困擾在于，已完成收購的國企醫(yī)院，改制也難一蹴而就，雖然本體已剝離出企業(yè)，可延續(xù)了幾十年的國企基因猶在，如何打破舊有體制機(jī)制的束縛，用現(xiàn)代醫(yī)院治理理念做好投后管理，讓收購標(biāo)的真正融入健康產(chǎn)業(yè)版圖中，這需要集結(jié)醫(yī)療界各方的智慧來思考和探索。

“女兒難嫁”

5月25日，焦煤中央醫(yī)院副院長馬好斌從鄭州趕往焦作。此行是去河南能源化工集團(tuán)有限公司（下稱“河南能化”）總部，與運(yùn)營部部長商談收購的事。

焦煤中央醫(yī)院，是一家有70年歷史的三甲醫(yī)院，隸屬于河南能化，因而也在改制范圍內(nèi)。

2017年11月19日，河南中原產(chǎn)權(quán)交易有限公司（下稱“中原產(chǎn)權(quán)”）官網(wǎng)上，掛出了河南能化轉(zhuǎn)讓醫(yī)院的公告：30多家醫(yī)院，掛牌起底價(jià)約12.86億元。包括焦煤中央醫(yī)院。

六天后，中原產(chǎn)權(quán)又發(fā)布一個(gè)《中止公告》：決定中止該項(xiàng)目交易。

“其實(shí)2016年底就開始物色收購資本方了。”馬好斌接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)說，一年多來，河南能化與北大醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（下稱“北大醫(yī)療”）、中信產(chǎn)業(yè)基金、光大控股醫(yī)療健康基金三家進(jìn)行收購談判，談判聚焦于職工的去向，及整體股權(quán)的交接、股權(quán)比例與結(jié)構(gòu)等。

被打包轉(zhuǎn)讓的醫(yī)院中，僅焦煤中央醫(yī)院是三甲醫(yī)院，其他都是二級(jí)及以下的小醫(yī)院。焦煤中央醫(yī)院擁有2400多張床位、2000多名職工，是資本方眼中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，轉(zhuǎn)讓底價(jià)為5.4億元，此前資本方擔(dān)心河南能化會(huì)把焦煤中央醫(yī)院收回去。

“最近幾年，企業(yè)形勢(shì)不太好，醫(yī)院的發(fā)展也差一些。”在馬好斌看來，盡快剝離出企業(yè)、交給醫(yī)療集團(tuán)管理，對(duì)焦煤中央醫(yī)院是發(fā)展的好機(jī)會(huì)?！捌髽I(yè)不懂醫(yī)院管理，在人、財(cái)、物方面太死板了，對(duì)醫(yī)院運(yùn)營非常不利”。

與河南能化轉(zhuǎn)賣醫(yī)院的坎坷不同，同屬河南的鄭州煤業(yè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（下稱“鄭煤”）剝離醫(yī)院可謂風(fēng)卷殘?jiān)啤?017年2月，啟動(dòng)剝離改制工作；7月24日，中原產(chǎn)權(quán)發(fā)布該公司的醫(yī)院轉(zhuǎn)讓公告，包括蘆溝煤礦職工醫(yī)院在內(nèi)的6家醫(yī)院，分別以295萬元到381萬元不等的價(jià)格轉(zhuǎn)讓。

對(duì)于低至二三百萬元的轉(zhuǎn)讓價(jià)格，鄭煤公司黨委副書記、副總經(jīng)理田富軍接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)說：“賣出去的幾家醫(yī)院，沒有轉(zhuǎn)讓土地，一直都在虧損。其中的米村煤礦職工醫(yī)院，只有十幾個(gè)職工，該礦在2017年11月就關(guān)閉了。”

到2017年8月底，9家礦辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，完成資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓5家、撤銷關(guān)閉2家、業(yè)務(wù)托管2家。一家考察過鄭煤公司礦屬醫(yī)院的醫(yī)療集團(tuán)負(fù)責(zé)人告訴《財(cái)經(jīng)》記者，“鄭煤的醫(yī)院老院區(qū)特別偏、人口也很少，不具備區(qū)位優(yōu)勢(shì)。”

在資方眼中，國企醫(yī)院所處地方的小環(huán)境，至關(guān)重要。所在城市GDP是否正向增長、人員是否正向流入、城市發(fā)展是否有經(jīng)濟(jì)支柱，是決定醫(yī)院收購能否完成的區(qū)位條件，這恰恰是很多國企醫(yī)院面臨的困境。

“醫(yī)療服務(wù)的本地化屬性很強(qiáng)，從長期可持續(xù)發(fā)展的角度，我們會(huì)看一下所在地區(qū)的人口特征、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等。”中信資本控股有限公司（下稱“中信資本”）高級(jí)董事總經(jīng)理馮唐對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者分析，“在政策支持的大環(huán)境下，看完小環(huán)境，便輪到醫(yī)院本身了，包括人才隊(duì)伍、在當(dāng)?shù)鼗颊咧械目诒⒐芾韴F(tuán)隊(duì)以及醫(yī)院基本經(jīng)營狀況等。”

一些煤炭、鋼鐵企業(yè)主辦的國企醫(yī)院，本來可以風(fēng)風(fēng)光光像嫁女兒一樣，把醫(yī)院轉(zhuǎn)讓；但資源枯竭后，喪失掉區(qū)位優(yōu)勢(shì)，“嫁女兒”變成了“甩包袱”。

鄭煤公司官網(wǎng)消息顯示：礦辦醫(yī)院和幼教機(jī)構(gòu)剝離出公司后，每年可減少近千萬元補(bǔ)貼支出。

小醫(yī)院路在何方

半年多的時(shí)間內(nèi)，近2000家醫(yī)院要完成剝離、改制，對(duì)各方壓力都不小。

坐擁核心城區(qū)、經(jīng)濟(jì)人口的三級(jí)醫(yī)院，更能得到大型醫(yī)療集團(tuán)與資本的青睞。國企醫(yī)院中三級(jí)大醫(yī)院有了著落，可小醫(yī)院呢？

“2000多家未改制的醫(yī)院中，除去30多家三級(jí)醫(yī)院，還有260多家二級(jí)醫(yī)院，300多家一級(jí)醫(yī)院，剩下的都是衛(wèi)生所?！苯鹩莱筛嬖V《財(cái)經(jīng)》記者。

2017年7月，河南大有能源股份有限公司發(fā)布公告，掛牌轉(zhuǎn)讓8家醫(yī)院，總資產(chǎn)近6000萬元，其中義絡(luò)煤業(yè)醫(yī)院為一級(jí)醫(yī)院。截至記者發(fā)稿，未見該轉(zhuǎn)讓已經(jīng)完成的消息。

在以往的國企醫(yī)院改制中，不少廠礦企業(yè)希冀能“放過”旗下小醫(yī)院，不過這輪改制難逃剝離?！皣Y委主任肖亞慶態(tài)度很堅(jiān)決，已經(jīng)劃好了去向、路徑，不留退路?！鄙鲜鲠t(yī)療集團(tuán)負(fù)責(zé)人說。

國資委組建了剝離國有企業(yè)辦社會(huì)職能和解決歷史遺留問題專項(xiàng)小組，2月23日，專項(xiàng)小組召開專門會(huì)議督促國有企業(yè)，“打好解決國有企業(yè)歷史遺留問題攻堅(jiān)戰(zhàn)”。

在這場攻堅(jiān)戰(zhàn)中，小醫(yī)院將何去何從？

“一級(jí)醫(yī)院可以改制成社區(qū)醫(yī)院、交給政府；一些不對(duì)外服務(wù)的衛(wèi)生所，可以繼續(xù)保留在企業(yè)里?！毙吕锍提t(yī)院集團(tuán)CEO林楊林接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)建議，具備區(qū)位優(yōu)勢(shì)的二級(jí)醫(yī)院，仍可成為醫(yī)療集團(tuán)、資本布局的一部分。

與政府主辦的二級(jí)醫(yī)院相比，國企主辦的二級(jí)醫(yī)院，發(fā)展普遍滯后。過去十年，是政府主辦公立醫(yī)院的黃金發(fā)展期：獲得巨額醫(yī)保支持，在人才、設(shè)備上的投入大增，床位數(shù)迅速擴(kuò)張。相比之下，國企二級(jí)醫(yī)院，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)、機(jī)制優(yōu)勢(shì)、政府補(bǔ)貼，發(fā)展很被動(dòng)。

未來的改制中，這些二級(jí)醫(yī)院不得不看“別人”臉色：轉(zhuǎn)給政府，取決于是否能在當(dāng)?shù)蒯t(yī)療衛(wèi)生規(guī)劃中占有一席之地；轉(zhuǎn)賣給資本方，則需要自身有一定的區(qū)位條件。

“被資本收購后，有兩條路徑可以發(fā)展：成為特色明顯的?？漆t(yī)院；往基層醫(yī)療走、連接社區(qū)，成為國家三級(jí)診療體系的一部分?！绷謼盍终f，“能否轉(zhuǎn)型成功，取決于收購資本的實(shí)力。政府、資本都不想要的，只能關(guān)門撤銷?！?/p>

馮唐同樣認(rèn)為，國企醫(yī)院中的二級(jí)及以下醫(yī)院，可以滿足特定的醫(yī)療需求，未來的改制和發(fā)展，還有很多市場機(jī)會(huì)和空間。

除特色?？品矫娴尼t(yī)療需求外，政府正在力推分級(jí)診療，將更多患者留在本地、社區(qū)，同時(shí)，健康管理也生發(fā)了很大的需求，但供給側(cè)并不足，這些也是小醫(yī)院的機(jī)會(huì)。

“這些差異化的需求，可以由小醫(yī)院來填補(bǔ)一部分?！瘪T唐分析，要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，對(duì)資本的要求很高，“除了資金外，還需要資源的綜合調(diào)動(dòng)能力”。

這些操作都需要一步步協(xié)調(diào)完成。上述醫(yī)療集團(tuán)負(fù)責(zé)人建議，在大限逼近時(shí)，各省國資委可先設(shè)立接收平臺(tái)，完成剝離工作；大限之后，再給平臺(tái)上被接收醫(yī)院二次優(yōu)化改革的余地，“這個(gè)平臺(tái)必須強(qiáng)監(jiān)管，做到防止國有資產(chǎn)流失，并能真正促成醫(yī)療資源的改制、轉(zhuǎn)化；否則能否運(yùn)行好將是個(gè)問號(hào)”。

選對(duì)資本

好的醫(yī)院是各方搶占的稀缺醫(yī)療資源，需要擦亮眼睛，選擇好“聯(lián)姻”的對(duì)象。

市場上比較好的項(xiàng)目，到最后往往都是幾大醫(yī)療集團(tuán)PK。

在這場搶奪優(yōu)質(zhì)國企醫(yī)院的激戰(zhàn)中，競爭者身份繁雜。醫(yī)療管理集團(tuán)、制藥企業(yè)、保險(xiǎn)公司、醫(yī)療投資公司等，各方優(yōu)勢(shì)不同，有的擁有更強(qiáng)的品牌，有的坐擁醫(yī)療資源，有的資金雄厚，有的重管理、擁有好的機(jī)制、強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。

待改制的醫(yī)院，根據(jù)自身需求去選擇投資者，這樣能最大程度降低改制失敗的概率。

醫(yī)療服務(wù)是一個(gè)需要持續(xù)投入的慢行業(yè)，做好了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，但一般不會(huì)有爆發(fā)式增長，也不會(huì)有暴利。那些缺乏長期投資目標(biāo)、且苛求短期回報(bào)的資本，應(yīng)該繞開走。

“不能脫離醫(yī)院行業(yè)的特點(diǎn)追求不切實(shí)際的回報(bào)。”國壽投資控股有限公司副總裁萬誼青在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)說，“如果投資方的資金期限不夠長，回報(bào)要求較高或者沒有持續(xù)的資金來源，恐怕不適合進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，否則期望和實(shí)際的差距會(huì)導(dǎo)致動(dòng)作變形。”

缺乏醫(yī)療資源的資本，也慎入慎選。不少資本方進(jìn)入后逐漸發(fā)現(xiàn)，自己有資本但沒有資源，有目標(biāo)但沒有路徑實(shí)現(xiàn)，這對(duì)雙方都不利。

廣東茂名石化醫(yī)院的改制與收購就被視為一個(gè)典型。2003年，茂名石化醫(yī)院自中石化剝離出，成為股份合作制醫(yī)院，每名職工都獲得一部分股權(quán)，導(dǎo)致股權(quán)分散，醫(yī)院的決策與執(zhí)行效率低下。于是，2009年，茂名石化醫(yī)院開啟第二輪改革，與北京天健華夏醫(yī)院管理有限公司（下稱“天健華夏”）簽訂投資權(quán)益轉(zhuǎn)讓合同，職工持有的股份被收購，醫(yī)院的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，所有權(quán)歸投資方，經(jīng)營權(quán)仍歸醫(yī)院原有領(lǐng)導(dǎo)層。

然而，茂名石化醫(yī)院還是未迎來持續(xù)發(fā)展。2018年3月，茂名石化醫(yī)院又遭遇了一場醫(yī)護(hù)人員維權(quán)的風(fēng)波。一名醫(yī)療投資界人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，天健華夏最早是給中石化做管道生意的，在醫(yī)院管理方面的專業(yè)積累還不充分；當(dāng)時(shí)中石化茂名分公司欠天健華夏一些錢，就把醫(yī)院給了后者。

《財(cái)經(jīng)》記者向天健華夏詢問上述信息的真實(shí)性，未獲置評(píng)。無論如何，茂名石化醫(yī)院的改制之路，未獲得預(yù)期的效果。

2018年5月22日，通化金馬（000766.SZ）發(fā)布公告稱，擬通過非公開發(fā)行股份及支付現(xiàn)金，向蘇州工業(yè)園區(qū)德信義利投資中心（下稱“德信義利”）等相關(guān)方購買七臺(tái)河七煤醫(yī)院等5家醫(yī)院分別84.14％股權(quán)，合計(jì)成交金額為21.9億元。

這5家醫(yī)院，原為黑龍江龍煤礦業(yè)控股集團(tuán)有限責(zé)任公司（下稱“龍煤集團(tuán)”）旗下的醫(yī)院。2016年7月22日，晉商聯(lián)盟控股股份有限公司以17.85億元收購龍煤集團(tuán)所屬6家醫(yī)院的85％股權(quán)。上述5家醫(yī)院包含其中，晉商聯(lián)盟是上述交易中德信義利的普通合伙人。

不到兩年，這5家醫(yī)院已被二次易手。“不管多高的價(jià)格完成收購，如果沒有能力和耐心慢慢經(jīng)營，最后只能‘擊鼓傳花’?！鄙鲜鲠t(yī)療集團(tuán)負(fù)責(zé)人接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)說，一些偏遠(yuǎn)地區(qū)的二級(jí)醫(yī)院，很多短期投資者收購之后，并不為經(jīng)營健康產(chǎn)業(yè)，而是為了之后能賣出一個(gè)好價(jià)錢。

投資醫(yī)院需要足夠的理性，醫(yī)院也要對(duì)投資者進(jìn)行充分調(diào)研。如果引入短期投資者，其低買高賣，會(huì)導(dǎo)致對(duì)醫(yī)院和職工的承諾不能兌現(xiàn)。

融合不易

近幾年，各地發(fā)生了多起因不滿意收購、改制中的職工安置方案，而導(dǎo)致的醫(yī)務(wù)人員集體抵制、抗議的群體性事件。收購國企醫(yī)院后，如何順利完成改制，在延續(xù)醫(yī)療服務(wù)的同時(shí)獲得收益，各方醫(yī)療投資集團(tuán)、資本都在自行摸索。

上述醫(yī)療投資界人士介紹，國企醫(yī)院早有一套固定的運(yùn)營模式，“以油水豐厚的供應(yīng)鏈為例，固有的供應(yīng)鏈體系背后暗流涌動(dòng)，受益者一般是院長、副院長，地方衛(wèi)生部門也會(huì)切一塊蛋糕”。

在國企醫(yī)院中，大多數(shù)醫(yī)護(hù)人員傾向“醫(yī)而優(yōu)則仕”，做科室主任、進(jìn)入管理層。國有企業(yè)常見的不良基因，如關(guān)系導(dǎo)向型、吃大鍋飯、害怕變化和改革、缺乏自我驅(qū)動(dòng)等也存在。

改制，就是從人、財(cái)、物等方面打破舊有機(jī)制的束縛。馮唐分析，要建立新的、良性的人才隊(duì)伍機(jī)制，讓現(xiàn)有醫(yī)療人才有成長發(fā)展的空間，吸引新的優(yōu)秀醫(yī)療人才加盟，不過，“國企醫(yī)院一些固有的制度，比如醫(yī)院的非營利性、醫(yī)務(wù)人員身份編制等，有必要維持”。

新制度的建立必會(huì)有陣痛，如果處理不好，有可能造成人員隊(duì)伍的不穩(wěn)定，甚至破壞彼此間的信任關(guān)系。

不同的醫(yī)務(wù)人員對(duì)于醫(yī)院改制看法不一，其中30歲左右的職工更歡迎變革、改制，40歲左右的職工更關(guān)心科室未來發(fā)展，50歲以上的職工普遍關(guān)注收購后能否內(nèi)退。

“職工安置方案能否得到職工的擁護(hù)，取決于改制與收購是自上而下、由領(lǐng)導(dǎo)決定的，還是自下而上、與職工一場場談下來的?！鄙鲜鲠t(yī)療集團(tuán)負(fù)責(zé)人分析。

最難的是，國企醫(yī)院與收購方間的文化融合。運(yùn)營管理是個(gè)技術(shù)活，文化的融合則更需要長時(shí)間。“經(jīng)營的提升、成本的控制、人員的調(diào)整，是管理的技術(shù)問題，這取決于現(xiàn)有職工的理念、文化能改變、融合多少?！绷謼盍终f。

體制機(jī)制的改革和完善不是一蹴而就的事情，需要一定的時(shí)間去調(diào)整和細(xì)化，見效需要一定時(shí)間。

在已完成的國企醫(yī)院收購案例中，不乏兩大股東平分股權(quán)、三大股東平分股權(quán)的案例。萬誼青認(rèn)為，推進(jìn)真正的“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，是國企醫(yī)院改制的前提和基礎(chǔ)，“不僅要在股東會(huì)、董事會(huì)、管理層之間清晰、合理地界定權(quán)力和授權(quán)，更要責(zé)權(quán)利相匹配，約束激勵(lì)并舉”。

改革是為了破除國企醫(yī)院嚴(yán)重的體制機(jī)制的內(nèi)耗問題，沒有控股方，造成的最大問題便是管理上的嚴(yán)重內(nèi)耗?！靶碌捏w制機(jī)制能夠落實(shí)到位，一個(gè)基本前提是社會(huì)資本應(yīng)該在國企醫(yī)院改制中獲得控股權(quán)；如果是PPP模式，則應(yīng)該獲得醫(yī)院的管理權(quán)?！瘪T唐說。

對(duì)此，馬好斌坦言，“我們希望收購方能對(duì)醫(yī)院控股?！?/p>

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