新東方創(chuàng)始人俞敏洪在最近一次公開演講中講到一個觀點，“一個成功的創(chuàng)業(yè)者，不僅需要具備從0到1的能力，還要具備從1到100的能力?！庇崦艉榈倪@個觀點雖然強調(diào)了創(chuàng)業(yè)者復合能力的重要性，但其忽視了另外一種對于創(chuàng)業(yè)者非常重要的素質。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)環(huán)境變化極為迅速，如果創(chuàng)業(yè)者在固有的業(yè)務模式下畫地為牢，而不能跟隨環(huán)境的變化進行持續(xù)的業(yè)務迭代，那么企業(yè)將很快被淘汰。我們看到太多像雅虎、美國在線、搜狐、凡客、當當與盛大這樣的昔日明星企業(yè)，都因為跟不上商業(yè)環(huán)境變化而沒落的案例。
所以，一位優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，除了能讓企業(yè)實現(xiàn)從0到1的跨越，實現(xiàn)從1到100的蝶變，還要具備洞察時代環(huán)境變化，不斷進行自我變革而不被新環(huán)境淘汰的能力。
無論是實現(xiàn)企業(yè)的從0到1，從1到100，還是實現(xiàn)企業(yè)的自我變革，對創(chuàng)業(yè)者都是一場艱巨的考驗，能做到的少之又少。但在這三方面，美團創(chuàng)始人王興是一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者范例。
創(chuàng)業(yè)初始，王興先是在互聯(lián)網(wǎng)社交領域做了校內(nèi)、飯否與海內(nèi)網(wǎng)等多個項目嘗試，最終這些項目都遭遇挫折，后來受美國團購網(wǎng)站鼻祖Groupon啟發(fā)，王興由社交轉到團購領域，做了美團網(wǎng)，最終在百團大戰(zhàn)中幸存了下來。但后來Groupon及其跟隨者出現(xiàn)集體沒落，證明團購并非一個很好的生意模式，但王興就是在團購這副算不上太好的牌面基礎上，打出了讓很多人意想不到的結局。
2018年6月22日，美團點評正式向香港證券交易所提交了在香港上市的招股說明書，這意味著美團點評距離成為一家上市企業(yè)僅剩一步之遙，如果上市成功，美團點評將成為中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，王興也將成為中國身價最高的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。
創(chuàng)業(yè)前期屢戰(zhàn)屢敗，創(chuàng)建美團后戰(zhàn)爭不斷，王興絕對算不上創(chuàng)業(yè)者中的幸運兒，但他卻最終達到大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都未能企及的高度，王興到底憑什么？
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在創(chuàng)業(yè)之前，王興一直是一個標準的好學生典范。1997年，其從福建省龍巖一中畢業(yè)，被保送到清華大學電子工程系無線電專業(yè)，2001年從清華大學畢業(yè)，獲得獎學金前往美國讀書。
在美國讀完書，進入著名高校或進入硅谷知名企業(yè)謀求一份高薪工作，這是一個頗為穩(wěn)妥，也讓很多人艷羨的人生選擇。但2003年冬天，在美國特拉華大學電子與計算機工程系攻讀博士的王興，感受到社交網(wǎng)站在美國的興起，并敏銳的預見到在中國互聯(lián)網(wǎng)社交領域同樣存在創(chuàng)業(yè)機會，于是他選擇放棄博士學業(yè)，回國創(chuàng)業(yè)。
放棄海外博士學業(yè)，這是大多數(shù)人都不可能做出的選擇。即使像喬布斯、比爾蓋茨與扎克伯格這些中途輟學的創(chuàng)業(yè)明星，也都是在退學前就有了成熟的創(chuàng)業(yè)方向，志趣相投的合伙人與不錯的項目基礎，輟學創(chuàng)業(yè)只是水到渠成之事。而王興不同于他們的是，其在放棄博士學業(yè)時，還根本沒有清晰的創(chuàng)業(yè)方向、產(chǎn)品基礎與成熟的合伙人，他完全是因為心懷“互聯(lián)網(wǎng)將改變世界”的信念。
王興回憶說，“當時除了想法和勇氣外，一無所有，我讀完本科就去了美國，除了同學沒什么社會關系，回來后找到了一個大學同學，一個高中同學，三個人在黑暗中摸索著開干了。”
王興確實足夠瘋狂，他這一瘋狂舉動，也讓我們看到了其對機會的敏銳嗅覺以及行事的果敢，這兩點也正是王興日后能取得巨大成功的核心要素。
2004年初，回國后，王興聯(lián)系他的大學舍友王慧文和中學同學賴斌強一起，在清華大學旁邊的海豐園租了一套130平方米的民居，開啟了頗多曲折但又波瀾壯闊的創(chuàng)業(yè)之路。
2004年，王興與團隊先是做了“多多友”與“游子圖”兩個互聯(lián)網(wǎng)社交項目，但是都不成功。這場冒險創(chuàng)業(yè)之旅，沒有如預期取得順利開局，這讓他們感到挫敗。我們能想象到王興、王慧文他們當時的苦悶與無力，就如王興所說，這完全是在黑暗中摸索，看不到一絲光明。能在這種看不到光明的黑暗中堅持下來，需要強大的自信心與定力。
在近兩年的摸索之后，2005年秋天，受Facebook在美國崛起的啟發(fā)，王興與團隊選擇聚焦大學校園市場，開發(fā)出了校內(nèi)網(wǎng)。校內(nèi)網(wǎng)上線后，用戶增長迅速，但由于當時校內(nèi)網(wǎng)還沒有成熟的商業(yè)變現(xiàn)模式，缺乏資金增加支撐用戶增長所需要的服務器與帶寬，迫不得已，2016年王興咬牙以200萬美元的價格將校內(nèi)網(wǎng)賣給陳一舟。
出售校內(nèi)網(wǎng)后，王興對未來依然保持積極樂觀的態(tài)度。他引用英國首相丘吉爾在二戰(zhàn)演講中的一句話說，“This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.”。這句話的意思是，“這不是結束，甚至不是結束的開始，而只是序幕的結束?！?/p>
在王興心中，創(chuàng)業(yè)才剛剛開始，出售校內(nèi)網(wǎng)及所有過往都只是創(chuàng)業(yè)序幕的結束，接下來才將迎來創(chuàng)業(yè)的高潮。無論遇到什么挫折，王興都保持著積極樂觀的態(tài)度與堅韌不拔的意志力，這是王興日后取得巨大成功的另外一個核心要素。
2007年5月，離開校內(nèi)網(wǎng)的王興創(chuàng)辦輕博客網(wǎng)站飯否網(wǎng)，飯否與Twitter類似，被視為中國微博的“鼻祖”，飯否網(wǎng)一經(jīng)上線就受到廣大年輕用戶的追捧。反觀新浪微博于2009年8月14日開始內(nèi)測。新浪微博的推出比飯否網(wǎng)整整晚了兩年多的時間，這再次證明王興對機會的敏銳嗅覺以及在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上的天賦。
王興是一個命運多舛的創(chuàng)業(yè)者。從2004年到2010年這段時間，先后經(jīng)歷多個項目的創(chuàng)業(yè)失敗，如果就此放棄，王興將只是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史一位偶然被提起的悲情創(chuàng)業(yè)者。但王興并不會選擇以這樣的結局收場，他骨子里流淌著戰(zhàn)斗的血液，有著宏大的抱負與堅韌不拔的斗志。
在創(chuàng)業(yè)的前6年時間，雖然經(jīng)歷多個項目的失敗，但也讓王興帶出了一支以王慧文、穆榮均為核心的骨干，王興也在多次挫折的淬煉中，積累了豐富的商業(yè)與管理經(jīng)驗，成為一位成熟的創(chuàng)業(yè)者，這種積累讓他在接下來的創(chuàng)業(yè)項目中徹底爆發(fā)。
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在互聯(lián)網(wǎng)社交領域屢屢受挫后，受美國團購網(wǎng)站Groupon啟發(fā)，王興萌發(fā)了創(chuàng)建一個團購網(wǎng)站的想法。從社交轉到團購，王興表現(xiàn)出了自己的靈活性，他說，“從校內(nèi)、海內(nèi)、飯否到美團網(wǎng)，都是在利用人際關系傳播信息。只是以前做SNS（社區(qū)類網(wǎng)站），現(xiàn)在做電子商務的應用?！?/p>
2010年3月4日，王興與團隊正式上線美團網(wǎng)。但從2010年初，國內(nèi)第一家團購網(wǎng)站出現(xiàn)到2011年8月，中國相繼出現(xiàn)了超過5000家團購網(wǎng)站，這段時間，各大團購網(wǎng)站都在進行瘋狂融資，巨額補貼與大肆擴張，開始了極為混亂的千團大戰(zhàn)。而王興這時卻表現(xiàn)出一個成熟創(chuàng)業(yè)者的冷靜，他沒有帶領美團急于擴張，而是囤積糧草，積蓄實力。
當2011年底，各團購網(wǎng)站都將資源消耗殆盡時，王興開始率領美團大舉反攻，在2012年底最終從千團大戰(zhàn)中勝出。之后再接再厲，2014年取得團購市場60%的市場份額，2015年10月份，以優(yōu)勢地位與最大的競爭對手大眾點評網(wǎng)合并成立新公司，一舉奠定了在團購領域近乎壟斷的競爭優(yōu)勢。
雖然在團購領域取得勝利，但王興敏銳的判斷團購只是本地電子商務的一個很局部的市場，在團購市場勝出只是進入下一個階段的入場券而已。
在以團購切入本地電商之后，美團開始嘗試其他新產(chǎn)品探索。在2013年上半年嘗試了很多種新業(yè)務之后，2013年11月，上線美團外賣，決定專注外賣業(yè)務。在美團推出外賣業(yè)務之前，2008年9月，張旭豪與其同學已經(jīng)在上海交通大學的一間宿舍創(chuàng)建了中國第一家互聯(lián)網(wǎng)訂餐平臺餓了么；在美團外賣上線不到一個月后，阿里巴巴集團旗下的淘點點上線外賣；之后，搜索引擎巨頭百度也選擇跟進，于2014年5月推出百度外賣。
就這樣，美團外賣、餓了么、百度外賣與淘點點進行了一場長達近4年的外賣大戰(zhàn)。最終美團外賣在沒有任何先發(fā)優(yōu)勢與資金優(yōu)勢的情況下，成為這場外賣戰(zhàn)爭中的最后贏家。
近些年，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來用戶消費習慣的變化，美團點評的主業(yè)到店餐飲服務開始遇到成長瓶頸，如果不是王興在2013年上線美團外賣，堅決的加入并最終打贏這場外賣大戰(zhàn)，今天的美團點評將面臨巨大的壓力。其不只是錯失蓬勃發(fā)展的外賣市場那么簡單，如果餓了么、百度外賣在外賣市場取得勝利后，勢必進攻美團到店服務的大本營，那時，美團點評將面臨內(nèi)憂外患，后果不堪設想。
與美團相似的是，阿里、騰訊、網(wǎng)易這些相對長壽的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的特點都是無時無刻不在隨著時代變化而進行業(yè)務升級迭代，對比那些曾經(jīng)輝煌一時但最后如流星滑落的企業(yè)，核心問題也都是固守在原有的商業(yè)模式畫地為牢，沒能隨環(huán)境變化而做出改變。
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根據(jù)美團點評向香港證券交易所提交的招股說明書顯示，美團點評2015年全年實現(xiàn)交易金額為1610億元，2016年為2370億元，2017年進一步增長至人民幣3570億元。在2015年至2017年，美團點評也分別實現(xiàn)40億元、130億元與339億元的營業(yè)收入。
在已經(jīng)很高的基數(shù)下，依然能保持如此高的交易規(guī)模與營收業(yè)績增長，或許這才是美團點評備受投資者追捧，獲得高估值的核心原因。
在美團點評的業(yè)務布局中，餐飲外賣業(yè)務已經(jīng)超越到店服務成為第一業(yè)務，2017年年度交易金額達到1710億元，占美團年交易金額的47.9%，營收占總營收的62%。截至2018年3月31日，美團外賣的市場份額高達59.1%，超過餓了么及百度外賣兩家之和，成為中國餐飲外賣行業(yè)絕對的領導者。
到店、酒店及旅游業(yè)務2017年的年度交易金額為1580億元，交易金額公司整體占比為44.26%，營收整體占比為32%。其中，美團到店餐飲業(yè)務的市場份額連續(xù)3年保持第一，在線商家從2015年的300萬增長至2017年的550萬，同期活躍商家從66%升至80%；在酒旅方面，2017年美團國內(nèi)酒店間夜量總計達到2.05億，僅次于攜程，在國內(nèi)同行業(yè)中排名第二。
在可預測的未來，美團的外賣與到店兩個核心業(yè)務還將繼續(xù)保持快速增長，不出意外，2018年二者都將雙雙突破2000億人民幣。
外賣與到店業(yè)務都屬于高頻交易，其價值除了自身交易規(guī)模的繼續(xù)成長，更重要的是沉淀了海量用戶，將為美團新業(yè)務布局提供源源不斷的導流。另外，圍繞外賣業(yè)務，美團還構建了一張全球規(guī)模最大，可以深入到城市大街小巷的即時配送網(wǎng)絡，這將成為美團獨一無二的核心能力。
在外賣與到店餐飲、酒旅業(yè)務之外，美團點評還布局了出行服務與新零售兩個萬億級別的市場。
2017年2月14日，美團率先在南京推出“美團打車”服務，進軍網(wǎng)約車領域。2018年3月21日，美團打車正式登陸上海，在之后三天時間里，美團打車很快就拿到當?shù)鼐W(wǎng)約車市場1/3的份額。2018年4月，美團收購中國最著名的共享單車企業(yè)摩拜單車。
至此，美團點評形成了“美團打車+摩拜單車”相結合的共享出行服務生態(tài)，其未來不僅能為美團貢獻數(shù)千億的交易額，還將串聯(lián)起美團點評在吃喝玩樂領域的完整生活服務生態(tài)。
在美團新業(yè)務布局中，最被外界忽視的，最具有想象力的是其在新零售領域的布局。美團在去年組織架構調(diào)整中，新成立大零售事業(yè)群，由王慧文親自負責，這是美團切入超市、生鮮等實體產(chǎn)品的戰(zhàn)略性動作。美團全球最大的，深入到城市大街小巷的即時配送網(wǎng)絡與這些線下超市、生鮮實體店具有天然的結合點，美團點評利用自己的線上流量與線下配送能力為這些線下實體店賦能，將是比阿里巴巴新零售模式更為渾然天成的新零售模式。
美團點評的招股書還顯示，截至2017年12月31日，美團持有的現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物及短期投資共計452億元，豐厚的資金儲備也為美團接下來各業(yè)務及新業(yè)務的發(fā)展奠定了堅實的基礎。
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從2010年春天上線團購業(yè)務，美團點評至今也才只有短短8個年頭。這8年時間，王興不僅帶領美團實現(xiàn)了從0到1的跨越，也實現(xiàn)了從1到100的蝶變，還實現(xiàn)了在團購模式基礎上的不斷迭代升級，形成了外賣與到店、酒旅為主的成熟業(yè)務梯隊，還形成了出行與新零售為主的新業(yè)務梯隊。這些新老業(yè)務將足以支持美團點評未來數(shù)萬億的交易規(guī)模與上千億美金的市值增長空間。
如果說之前王興是一位對計算機和網(wǎng)絡技術有狂熱信念，以創(chuàng)新為生命意義的極客，那么經(jīng)過多年創(chuàng)業(yè)的烈火淬煉，王興早已經(jīng)穿越最初的黑暗，百煉成鋼。前瞻、果敢、堅韌、冷靜、熱愛思考與不間斷學習，其幾乎具備了一位優(yōu)秀企業(yè)家的所有特質。
但更讓人欽佩的是，王興還一直保持著一顆赤子之心與艱苦創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，至今在公司，王興堅持不設立自己的獨立辦公室，而是與普通員工坐在一起，也不允許員工稱其王總，而是稱呼興哥。另外據(jù)美團內(nèi)部員工透露，直到現(xiàn)在，美團高層出差都只能乘坐經(jīng)濟艙；為了不影響日常工作，高層領導的會議也均安排在周末舉行。
這也許解釋了，為什么王興算不上創(chuàng)業(yè)者中的幸運兒，但他卻最終達到了大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都未能企及的高度。太原東方男健醫(yī)院
