在美國的電商公司中，eBay可說是在網(wǎng)絡(luò)剛發(fā)展的幾年間，最積極擴張國際市場的公司。亞馬遜進入開發(fā)中市場的速度相較緩慢，與其擴張到這些高風險的地區(qū)，亞馬遜把重心放在美國和其他已開發(fā)經(jīng)濟體系中營運、擴張，像是英國、德國和歐洲其他地區(qū)。但是這項策略有代價，它讓eBay獨自進入中國市場，雙雙失去絕佳的機會，雖然是輸給阿里巴巴，而不是其他美國競爭者；然而若沒有在全國最大的電商市場中，位居重要地位，就很難成為全世界最有價值的電商公司。顯然亞馬遜還是不想在印度市場犯錯，加重自己的損失。
由于印度法律限制外國直接投資跨國零售業(yè)，所以亞馬遜進入印度市場的時間也很晚。但當CEO貝佐斯在2013年采取行動時，是以全力挺進印度市場。
貝佐斯派去營運當?shù)鼐W(wǎng)站的人，是阿米特．阿加瓦爾（Amit Agarwal），一位來自孟買的斯坦福畢業(yè)生，自1999年起就在亞馬遜工作。當阿米特初次提出，他對印度亞馬遜的商業(yè)計劃時，貝佐斯說那樣不夠。阿米爾說：“他要我們別用電腦工程師的方式去思考，要像牛仔一樣，我們必須行動得非?？焖??！?
不過，前提是你必須有權(quán)力在當?shù)刈鰶Q策。2006年貝佐斯曾解釋，為什么美國網(wǎng)絡(luò)公司在中國會經(jīng)營得那么辛苦：“在中國市場的中國管理團隊，只忙著要讓美國的老板高興，完全沒思考要怎么讓中國的顧客高興，我們不會再犯這種錯誤。”
聽起來很正確，但是在后續(xù)幾年間，亞馬遜似乎還是持續(xù)犯同樣的錯誤，他們始終沒能拿下超過1％的中國市占率；但是亞馬遜內(nèi)部的人，把錯誤單純歸咎于公司投入的金額不足。在印度的亞馬遜領(lǐng)導人發(fā)誓，不會再犯這樣的錯。
砸大錢……買不到市場占有率！
亞馬遜是2013年進入印度市場，因此Flipkart和亞馬遜之間的戰(zhàn)爭相當激烈，也常登上新聞。2014年7月，F(xiàn)lipkart宣布它剛得到10億美元的資金可投入市場，隔天亞馬遜就反擊，發(fā)表它將投入20億美元到印度市場。在接下來的兩年內(nèi)，這些數(shù)字越漲越高，亞馬遜最近一次宣告投入的金額，已經(jīng)達到50億美元。
這些西方網(wǎng)絡(luò)公司證明，金錢買不到市場；要贏得市場，還需要正確的商業(yè)模式。在印度，亞馬遜必須調(diào)整美國的模式，才能符合印度法令，而印度的法令比中國還嚴格。
好幾年來，亞馬遜以某種走在邊緣的方式經(jīng)營，透過一個叫做Cloudtail India的商家販售商品，雖然它曾經(jīng)警告投資人，早在2014年10月，就曾向美國證券交易委員會提出，這種聯(lián)合銷售的方式，有可能違反當?shù)胤?。到?016年3月，印度終于闡明外國投資電商企業(yè)的相關(guān)規(guī)范。
在新的規(guī)范中，印度允許外商獨資企業(yè)販售商品給消費者，也可以進行電子商務(wù)；但是為了保護當?shù)亓闶蹣I(yè)，它限制外國公司，只能使用市場空間模式，不能買賣存貨；同時也頒布規(guī)定，限制單一賣家（例如Cloudtail）販售的商品，最多只能占平臺商品總數(shù)的25％。
即使在法令出來之前，亞馬遜一直都比較依賴市場空間模式，而非存貨模式。新法令不是很重大的挑戰(zhàn)，因為在該公司的美國網(wǎng)站中，約有一半的銷售，是透過第三方商家完成的。而印度的新規(guī)法令，反倒掩飾了亞馬遜的行為，因為他們強迫亞馬遜專注于一種，我認為在印度是比較有效益的商業(yè)模式。
送貨……在美國仰賴FedEx，在印度換摩托車
為了追求更高的網(wǎng)站交易總額（gross merchandise value，以下簡稱GMV）──市場空間模式專用的詞匯，即透過網(wǎng)站銷售的所有商品總額──亞馬遜也加入與Flipkart、Snapdeal爭取零售商注冊的激烈戰(zhàn)爭。到2016年3月為止，亞馬遜已經(jīng)有40萬名賣家注冊，當中有85,000名（亞馬遜號稱的）活躍賣家，而Flipkart和Snapdeal，則分別達到約三十萬與十萬名賣家。貝佐斯承諾投入50億美元，目的似乎就是要持續(xù)拉大這樣的差距。
2016年初，在Flipkart宣布要調(diào)漲費用，并把運送和退貨的成本，轉(zhuǎn)嫁回賣家身上之后，亞馬遜就說要于2016年6月起，刪減對手機與軟件抽的傭金，而這些商品，占印度所有網(wǎng)絡(luò)銷售量的三分之一。
然而，因為亞馬遜知道很多賣家都不愿意花錢，就像Snapdeal學到的一樣，它必須替這些零售商做很多外勤工作，替他們拍產(chǎn)品照片、上產(chǎn)品敘述，然后把他們的商店放上網(wǎng)，甚至還替某些賣家填繳稅的表格；他們還會替賣家處理電話訂單，去賣家那里取貨，然后包裝在亞馬遜的紙盒中寄出。亞馬遜顯然是希望，一旦這些賣家開始在網(wǎng)絡(luò)上買賣，就會自己承擔起更多責任。
亞馬遜在印度的運作方式，必須跟美國采取不一樣的形式。在美國，亞馬遜投資超大型倉庫，借此處理交易事宜；在印度，它建造二十一個大倉庫，橫跨十個邦，儲存空間超過兩百萬平方英尺，其中最大的倉庫位于海德拉巴（Hyderabad，按：印度第四大都市），是占地28萬平方英尺的巨大建筑，可以容納兩百萬件商品。在美國貨運方面，亞馬遜仰賴美國郵政、優(yōu)比速（United Parcel Service，簡稱UPS）、聯(lián)邦快遞，還有一些地區(qū)性的快遞公司；而在印度，亞馬遜則跟隨Flipkart的做法，雇用自己的摩托車快遞員，載著包裹穿梭于車陣之中。
亞馬遜甚至還跟當?shù)氐募{，就是家庭式小商店的老板合作，摩托車快遞員可以把包裹送到這些商店。顧客的貨物送達后，當?shù)丶{老板就會打電話要買家來取貨，同時替亞馬遜收款。對吉拉納而言，這是一個讓客人走進商店的好方法。
隨著亞馬遜在印度成長，身為市場上的外國營運商，它的所有動作都必須非常謹慎。在美國，零售商都抗議亞馬遜；到了印度，它一樣必須應(yīng)付，針對外國投資的濃厚敵意。雖然亞馬遜通過第一關(guān)──立法機關(guān)已經(jīng)同意它在印度經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)平臺，但它還是得在持續(xù)成長的過程中，對付各種反對力量。
想要在印度被接納，亞馬遜所能提出的最佳論點，應(yīng)該就是它為小商家?guī)砭W(wǎng)絡(luò)交易工具。亞馬遜通常被視為是零售業(yè)的巨人，將許多小零售商趕出市場；然而到2016年，亞馬遜販賣的商品中，大約有50％是來自第三方賣家，而在我看來，亞馬遜沒有好好推廣。如果亞馬遜將自己標榜為，一家承襲印度吉拉納精神的企業(yè)，提供這些小企業(yè)家能在國內(nèi)與國際上銷售，它就能夠被視為印度小零售商的伙伴，進而被接納，而不會被當成可怕的入侵者、遭到大家排斥。
