1992年說起 ， 安徽樅陽一位擁有明朗笑容和烏黑短發(fā)的青年花了五元錢從廣州火車站坐上了駛向佛山市北滘鎮(zhèn)的大巴車 。
他剛剛辭掉了一份待遇優(yōu)厚的大型國企 “ 鐵飯碗 ” ， 只身來到中國的南方 ， 他的名字叫方洪波 。
1992年的方洪波，絕對沒想到，二十五年后的他會成為中國名企—— 美的集團股份有限公司的董事長兼總裁，獲評中國最佳商業(yè)領(lǐng)袖，被稱為中國最成功職業(yè)經(jīng)理人。
“通訊員”方洪波
1992年，已經(jīng)在《東風(fēng)汽車報》工作了五年的方洪波，對大家都艷羨的大型國企生活感到嚴重的焦慮不安。
四十多平方米的房間，逐漸編織起個人關(guān)系網(wǎng)，最大可能當?shù)教庨L……里面有些同事二十年就在那一個辦公室沒挪過地方，在二十歲的時候就看到自己的五十歲的樣子，方洪波下定決心：“我不甘如此平庸下去！”
這或許已顯示出他與眾不同的追求，而在美的，顯然給了他圓夢并不斷把夢想放大的機會。
當然，那個時候，方洪波如同眾多南下的人一樣，并沒有什么特殊的“異象”，也沒有顯示出什么能夠在商海搏擊的特殊才能。
他第一次應(yīng)聘的公司，正是當時已小有名氣、現(xiàn)在如雷貫耳的萬科，目的地則是后來有“文青白領(lǐng)精神家園”之稱的《萬科周刊》，可惜，萬科沒看上他。
2016年5月，郁亮帶領(lǐng)萬科的全體核心管理層50多人，赴美的總部與美的高管團隊進行交流的時候，方洪波還談起這段往事。
后來在萬科的公眾號中，他們笑稱：“萬科失去了一個優(yōu)秀的內(nèi)刊編輯，但美的獲得了一個優(yōu)秀的經(jīng)理人”。
萬科面試不中，方洪波才輾轉(zhuǎn)到美的，那個時候，地處順德北滘的美的正準備辦一份內(nèi)部報紙。
方洪波此前從未聽說過北滘鎮(zhèn)。當時這里與中國大部分的鄉(xiāng)鎮(zhèn)并無兩樣，落后貧窮、遍布荒涼，但它距離深圳僅有百公里之遙。
地處偏僻的美的，對人才顯然沒有萬科那樣的選拔條件，能有個大學(xué)生來應(yīng)聘就很不錯了，就這樣，方洪波成了一名美的的內(nèi)刊編輯，從某種意義上說，《美的簡報》也是他創(chuàng)辦的。
現(xiàn)在翻翻美的當時的內(nèi)部報紙，每一期幾乎都有“通訊員方洪波”的文章，在新總部大樓的“美的歷史館”中，應(yīng)該仍然能夠看到。
“秘書科長”方洪波
方洪波在起初的幾年當中仍然只是一個忙碌的小人物。
他要完成報紙日常的編寫任務(wù)，還需要應(yīng)付總結(jié)報告、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言一類的冗繁工作，并且時常用“內(nèi)心流淌出來的文字去抵抗初到改革熱土珠三角的種種不適和不快樂”。
他給自己起了一個表明文人氣質(zhì)的筆名，叫做“二水”。
轉(zhuǎn)機在三年之后。
在一次出差中，他站出來發(fā)表了一番對公司現(xiàn)狀的不同看法，引起了創(chuàng)始人何享健的注意。
在那個時候，美的人才稀缺，方洪波能以內(nèi)刊編輯的身份說出不同見解，這對于何享健而言，是個驚喜。
何享健認可了方洪波，不久之后，他就成了何老板的管理秘書，開始干著相當于秘書科長的活。
而在當時，美的的分工并不完整，這也給了方洪波更多表現(xiàn)的機會，他的文字功底與策劃能力在這個時候開始顯現(xiàn)，開始參與美的的一些策劃工作。
1992年美的請當時如日中天的鞏俐做廣告，方洪波已開始參與，到1995年，美的再請鞏俐進一步進行品牌傳播時，方洪波已是操盤手了。
就是這樣，方洪波從一個文案人員，開始接觸營銷策劃的工作，對市場營銷建立概念。
從國企到民企，從書生到職業(yè)人，方洪波的改變從此開始。
或許，正如他在這次年會上所言，他不也曾想象過，自己會成為今天的樣子。
事實上，蕓蕓眾生，能有幾人可以想象到未來數(shù)十年自己的樣子呢？
“市場部長”方洪波
1996年，方洪波便出任了當時的銷售公司副總經(jīng)理兼市場部部長。
那個時候，美的是大一統(tǒng)的銷售模式，當時的銷售公司總經(jīng)理是北滘本地人，在美的也是極其個性鮮明的人物，此人在美的初期的市場拓展中立下汗馬功勞。
據(jù)說他在美的內(nèi)部，除了何享健外誰都不鳥，以“北滘農(nóng)民”為班底的銷售體系在他的帶領(lǐng)下也是牛氣沖天，在美的內(nèi)部甚是“橫行”，但生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)等體系的人也都是敢怒不敢言。
這種情況下，何享健把不到30歲的大學(xué)生、書生、文人方洪波派到銷售公司當副總，是一個極值得玩味的安排。方洪波的壓力，也是可想而知。
但方洪波抗住了，在這樣充滿巨大風(fēng)險的銷售體系中，他站穩(wěn)了腳跟。這是他獲得何享健信任的重要一崗，后面的事情，就順風(fēng)順水了。
事實上，方洪波這一次的站穩(wěn)腳跟，不僅對他，對整個美的都有著里程碑的意義。
“營銷精英”方洪波
1996年的家電市場已發(fā)生了變化，過去那種統(tǒng)購統(tǒng)銷、大代理的模式已開始出現(xiàn)問題，增長不再那么樂觀；而內(nèi)部長期的產(chǎn)銷矛盾與管理問題，也在業(yè)務(wù)擴張慢下來之后，終于到了全面爆發(fā)的時候。
這種時候，只有改革。
1997年，美的將內(nèi)部按產(chǎn)業(yè)劃分為空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、小家電、電機五個獨立的事業(yè)部，事業(yè)部是產(chǎn)研銷一體化的，相當于完全獨立運營的公司。
營銷干將方洪波被安排到最重要的營銷崗位：占據(jù)美的半壁江山的空調(diào)事業(yè)部任副總經(jīng)理兼營銷部（后來改為國內(nèi)營銷公司）總經(jīng)理。
現(xiàn)在看來或許這是一個充滿榮譽與機會的崗位，但是個中的苦與樂，恐怕只有當事人才知道。
激烈的競爭，快速的市場變化，沒有任何人可以依靠，這種煎熬，豈非常人可以理解，又豈非常人可以駕馭！
因為美的空調(diào)到了危急時刻、關(guān)鍵時刻，方洪波的擔(dān)子可想而知，那個時候，他幾乎是一個革命者的身份出現(xiàn)，他對美的空調(diào)的銷售體系進行了刮骨療毒式的再造，幾乎是推倒重來。
方洪波向何享健建議把順德本地市場代理龍頭“全部干掉”，重新發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶。這是個頗為激進的方案，何享健在當?shù)赝辽灵L，方洪波想拿掉的人中，90%都與他認識多年，何享健沉默了一小會兒，還是決定支持方洪波。
他還準備徹底改造銷售隊伍，當時一個重要的舉動便是招聘大學(xué)生做業(yè)務(wù)員，這個現(xiàn)在習(xí)以為常的做法在那個時候是驚世駭俗的。這也是方洪波看到了靠過去那種低素質(zhì)的營銷人員已不能跟上時代的變化。
1997年，美的空調(diào)招收了19批全國各地的營銷人員，方洪波親自招聘、親自培訓(xùn)，到1998年，由這300名員工組成的營銷隊伍做到了只要有空調(diào)的地方就有美的的營銷人員，空調(diào)銷量當年就達90萬臺，增長速度達150%。
方洪波的經(jīng)理人之路，就此起步，這樣不斷接觸的挑戰(zhàn)，也是他日見沉穩(wěn)并不斷進步的底色。
權(quán)杖交接，“職業(yè)經(jīng)理人”方洪波
2001年，34歲的方洪波再進一步，成為空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，這也是他正式成為職業(yè)經(jīng)理人，掌舵一方大局，是他被稱為“少帥”的真正開始。
斗轉(zhuǎn)星移，時間推進到2010年 ， 美的的巔峰時刻 。
那年，美的集團進入 “ 千億俱樂部 ” ， 他們籌備了一場家電行業(yè)前所未見的盛大典禮 。
廣東省多位政府要員在十幾位市長和上千名合作伙伴 、 數(shù)萬名員工的簇擁下參觀了大樓，鮮花 、 彩帶 、 氣球充斥著目光所及之處 ， 空氣當中彌漫著狂熱 。
當時 ， 氣宇軒昂的美的創(chuàng)始人何享健提出 “ 再造一個美的 ” 的大膽計劃 —— 到2015年將銷售收入擴大一倍至2,000億元 ， 力爭進入 《 財富 》 世界500強榜單 。
當晚 ， 在附近的廣場上 ， 美的還花費上千萬元舉辦了一場歌舞晚會 ， 并將一眾明星邀請至此 ， 形式和規(guī)格極力模仿中央電視臺的春晚 。 最終何享健登臺接受萬人歡呼 ， 將慶祝推向了高潮。
可著名的“勞倫斯魔咒” ——摩天大樓建成之日，即是經(jīng)濟衰退之時——最終也在美的身上應(yīng)驗。
幾個月之后，何享健與時任美的集團下屬上市公司美的電器董事長兼總裁的方洪波進行了一場對話。
他們發(fā)現(xiàn)了危險的信號——一筆大約價值3億美元的海外訂單出現(xiàn)了高達3億元人民幣的虧損，這種情況已經(jīng)多年未見。
兩人開始反思最近三年一路高歌猛進的美的是否只是虛假繁榮。
家電業(yè)是中國經(jīng)濟的縮影。
美的在1981年創(chuàng)立時，中國尚處于封閉的計劃經(jīng)濟時期。但是很快，改革開放讓以美的為代表的中國家電業(yè)完成了初期積累。
一個物資長期緊缺的社會突然迸發(fā)出的能量是驚人的——當時排隊購買冰箱、洗衣機的畫面仍然留存在一些人的記憶里。
2000年中國加入世界貿(mào)易組織，家電業(yè)迎來了一次洗牌，抓住出口浪潮的公司逐漸成為了行業(yè)的主宰。
8年后的全球金融危機給家電公司提出了更新的要求，只有那些在資本、品牌、技術(shù)或者是營銷的某一項上具有過人之處的公司才能夠在經(jīng)濟大波動中得以生存。
但方洪波認為，2010年之前中國家電公司所有的成功，其商業(yè)模式可以用兩個詞來概括，即低成本和大規(guī)模。但這一年之后，這個模式就突然失效了。美的公司的軌跡也大抵如此。
“慢慢瓦解，頃刻崩塌?！狈胶椴ㄌ岬搅撕Ｃ魍男≌f《太陽照常升起》里描述商人破產(chǎn)的句子。
方洪波說，那時他聽到了美的正在瓦解開裂的響聲。
2011年年中，美的的財務(wù)數(shù)字出現(xiàn)了三年來的首次下滑。家電業(yè)此時本已經(jīng)利薄如紙，面對仍然在急劇擴張的生產(chǎn)規(guī)模，任何經(jīng)濟波動對于美的都可能是致命一擊。
方洪波臨危受命，成為當時美的下屬營銷公司的總經(jīng)理。
方洪波一直是個狠角色。事實上，他自從進入公司的管理層開始，便以不留情面而著稱。
他上任伊始，就將30多位大區(qū)營銷經(jīng)理掃地出門，包括董事會成員的親屬。與此同時，方洪波大量招募中國最優(yōu)秀的渠道商。
因為他發(fā)現(xiàn)，此前美的駐在各個區(qū)域市場的銷售經(jīng)理95%是順德本地人。他認為對于中國如此遼闊的市場，這顯然難以因地制宜。
用這種直接、強悍的方式，方洪波迅速扭轉(zhuǎn)了公司銷售不利的局面。但一時間，指責(zé)聲四起，稱方洪波過于大膽。
不過，何享健一直在背后保駕護航，方洪波當時向何享健做匯報，稱自己壓力很大。何享健只說了一句話，“做你認為正確的事情”。
此后的各個職位上，方洪波都保持著強悍的行事風(fēng)格：“我只管公司能否健康持續(xù)發(fā)展，上游的供應(yīng)，下游的渠道，該調(diào)整就調(diào)整，不換思想就換人?！?/p>
而他每次去問何享健，都得到了之前同樣的回答，何享健從來不發(fā)表意見。方洪波說：“我的所謂權(quán)威就是這樣形成的?！?/p>
2012年8月，方洪波接過了何享健的權(quán)杖。美的進入了完全由職業(yè)經(jīng)理人操盤的時代。
很快，方洪波對美的實施了一場外科手術(shù)。他試圖將規(guī)模導(dǎo)向的公司徹底轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動。
他在半年時間里，將美的原有的產(chǎn)品型號砍掉了7000個，停止30余個產(chǎn)品平臺的運行，幾乎將非家電業(yè)務(wù)全部關(guān)閉，關(guān)閉了十多個工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣7000畝廠房用地及工廠設(shè)備，徹底從天津和江門這樣的城市撤出，包括美的此前在越南投資的一家工廠。
方洪波著手對營銷渠道進行整合，將那些因“家電下鄉(xiāng)”政策結(jié)束而顯得過于臃腫的代理商隊伍砍掉大半；并首次將利潤率作為重要的考核指標，要求利潤增長要高過收入增長。
為此，方洪波推動了大規(guī)模裁員。
2011年，美的員工總數(shù)接近20萬人，僅管理人員就達2.5萬。在大約一年時間內(nèi)，該公司管理人員縮減了1萬人，共計裁員大約7萬人。
在此期間，方洪波態(tài)度堅決，義無反顧，不容任何中間方案，沒有第二種選擇。
人們正拭目以待。方洪波剛剛成為美的這艘大船的舵手，有人期待他能夠漂亮地調(diào)轉(zhuǎn)船頭；另外一些人則等待他成為一個笑話——方洪波給了他們這樣的機會。
“企業(yè)家”方洪波
美的裁員變成了一支炸藥桶 。
2012年11月 ， 一些憤怒的美的員工開始利用當時正在興起的微博散布該公司大規(guī)模裁員的消息 。
很快 ， 有更多 “ 被裁員 ” 的男男女女出現(xiàn)在了網(wǎng)絡(luò)上 ， 他們還建立了多個QQ討論群用來抱團和聲張正義 。
在我的記憶中 ， 這是 “ 爆料人 ” 最早開始通過社交媒體手段向外界傳遞信息的幾個標志性事件之一 。
新聞機構(gòu)對此如獲至寶 ， 在社交媒體尚未出現(xiàn)之前 ， 他們最大的困擾之一就是找不到愿意講話的當事人 。
可以想象 ， 對于方洪波和他的公關(guān)團隊而言 ， 這是一場前所未見的網(wǎng)絡(luò)時代的危機和戰(zhàn)爭 。
方洪波和美的成為指責(zé)的靶心 。 一些媒體試圖找到美的已經(jīng)病入膏肓的證據(jù) ， 并提前宣判一家大公司的突然死亡 —— 這種駭人聽聞的話題在中國經(jīng)濟陷入迷茫之際很有市場 。
當時 ， 中國政府在2008年金融危機之后大膽推出的4萬億救市計劃開始顯現(xiàn)弊端 ， 過度透支的市場虛弱無力 ， 這導(dǎo)致了大規(guī)模的生產(chǎn)停滯和裁員浪潮 。
美的因為啟動裁員早 、 規(guī)模大而成為了家電業(yè)的典型，最艱難時 ， 美的只有不足一半的工廠還在運轉(zhuǎn) 。
這一年 ， 美的集團的收入驟降近三分之一 ， 比2011年減少了300億元 ， 股價跌幅高于同業(yè) 。 稅賦下降 ， 地方政府也表示不理解 。 美的內(nèi)部也人心惶惶 ， 中層以下的員工尤其擔(dān)心自己也成為被裁員的對象 。
方洪波多次開會試圖穩(wěn)定局面 ， 他告訴管理層要忍得住外部的非議 ， 忍得住收入的下降 ， 忍得住政府和員工的不理解 。 但在一次僅有十幾人參加的高級管理者的會議上 ， 他推動的變革仍然遭到了當面質(zhì)疑 ， 方洪波的美的是否還有未來 ？
方洪波幾乎是站在孤獨一隅挺過了最艱難的時刻，但他堅定如初 。
他為美的確立了 “ 產(chǎn)品領(lǐng)先 、 效率驅(qū)動 、 全球經(jīng)營 ” 的變革方向 ， 并強勢推動至今 。
這個戰(zhàn)略本身并無多少新鮮之處 ， 但在方洪波看來 ， 是 “ 萬法歸宗 ” ， 已經(jīng)是由歐美公司過去幾百年的商業(yè)文明多次驗證后必須做到的事情 。
“ 幾乎不可能找到第二條路徑 。 ” 他說 ， 從事制造業(yè)的公司通過大規(guī)模 、 低成本的戰(zhàn)略完成積累后 ， 必須依靠技術(shù)的投入來帶動產(chǎn)品實現(xiàn)領(lǐng)先和差異化 。
方洪波在此后的幾年中 ， 幾乎將所有的資金投入到了研發(fā)和創(chuàng)新領(lǐng)域 ， 大量聘請國內(nèi)外的科學(xué)家和工程師 ， 購買最先進的測試設(shè)備和軟件平臺 ， 但是未曾增加過一條生產(chǎn)線 。
可艱難依舊存在，其在方洪波的支持下建立的美的中央研究院歷經(jīng)三次被否后又三次重建 ， 這充分揭示出了美的在轉(zhuǎn)型當中遭遇到的內(nèi)部阻礙 。
很大程度上 ， 急功近利的思維仍然在主導(dǎo)今天的中國公司 ， 政治和商業(yè)環(huán)境逼迫他們很難像歐美老牌企業(yè)那樣做事 —— 確立一個超過二十年的項目計劃 ， 然后從一張白紙開始 ， 一兩代工程師前赴后繼 ， 看到最終的產(chǎn)品可能已經(jīng)是三四十年以后 。
“ 波音的發(fā)動機就是這樣做出來的 。 ”副總裁兼首席技術(shù)官 胡自強說 ： “ 直到今年 ， 我才開始不再聽到質(zhì)疑我們究竟將錢投向了何處的聲音了 。 ”
事實上，從20世紀80年代做分散的出口業(yè)務(wù)開始 ， 美的已經(jīng)擁有龐大的海外業(yè)務(wù) ， 2015年該公司來自于國際市場的收入規(guī)模已經(jīng)超過80億美元 。
他們幾乎跟全世界的家電企業(yè)都有合作 ， 鮮為人知的是美的已經(jīng)成為了當今世界最大的壓縮機制造商 ， 并向全球的家電公司提供產(chǎn)品 ， 包括競爭對手 。
自從2007年以來 ， 美的先后通過與美國的開利 、 德國的博世 、 韓國的酷晨以及日本機器人制造商安川電機等眾多品牌達成合作 ， 并實現(xiàn)了該公司在全球市場的布局 。
“ 我們了解這個世界是什么樣的 。 ”方洪波 說道 。
方洪波其實是個蠻有意思的人，他于1967年出生在安徽農(nóng)村一個普通家庭 ， 父親是一名鄉(xiāng)村老師 ， 母親則是一位醫(yī)生，這樣的家庭能走出如此人才，或許他的名字就告訴了我們答案：
“ 方 ” 代表固守與克制 ， “ 洪波 ” 則寓意激情和涌動?？酥婆c激情并存，讓人不禁想起儒家的“中庸之道”。
7月19日，《財富》雜志2018年世界500強出爐，中國兩家家電企業(yè)赫然上榜，分別是美的集團，排名323位；青島海爾，排名499位。
美的集團排名大幅躍升，從2017年的450位躍升至今年的323位，一下子將127家世界500強企業(yè)甩在身后。
李克強總理在上任之初，曾對話各大企業(yè)家，點名表揚了美的。
2012年交班大會上，據(jù)說當時面對數(shù)百名高管 ，方洪波 只講了兩句話 ： “ 千里馬常有 ， 伯樂不常有 ； 方洪波只是美的歷史上的一個過客 。 ”
https://yyk.familydoctor.com.cn/21222/newslist_1_1.html
https://yyk.familydoctor.com.cn/21222/schedule/
