Netflix(網(wǎng)飛)，這是一個從0到千億美元市值，教科書級別的案例。

　　它成長的每一步，沒有任何驚人之舉，但卻實現(xiàn)了顛覆式地高增長：占據(jù)北美1/3帶寬，遠(yuǎn)超YouTube、亞馬遜，市值超過了所有的DVD租賃公司。

　　當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司沒有非常高的技術(shù)或產(chǎn)品壁壘，又遭遇大公司的圍追堵截。如何在高壓的環(huán)境中打造核心競爭力?讓我們先從Netflix的故事里，感受一下顛覆者的氣息。

　　Netflix自1998年創(chuàng)業(yè)以來，曾深陷夕陽產(chǎn)業(yè)又成功轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)遇到困難時果斷求變，多次走出困局，并最終甩開了所有的圍追堵截，開創(chuàng)了一條屬于自己的路。

　　細(xì)數(shù)Netflix的歷史，可以說是一場不斷從危機(jī)中尋求出路的破局史。最近披露的數(shù)據(jù)顯示，其2018年第一季度的收入同比增長了 41.2%，利潤更是同比增加62.9%。Netflix徹底擺脫了同類創(chuàng)業(yè)公司“被巨頭所圍剿”的命運，走向了屬于它自己的輝煌。

　　第一次轉(zhuǎn)型：求變，從 DVD 租賃到互聯(lián)網(wǎng)流播

　　Netflix 最早做 DVD 租賃起家。

　　20世紀(jì)80、90年代，音像制品租賃服務(wù)在美國紅極一時。當(dāng)時購買一部電影錄像帶的價格在50-60美元左右，大多數(shù)人不能負(fù)擔(dān)起如此高昂的價格。而在錄像帶出租店里，人們只需花2-3美元，就可以租看一部電影。

　　Netflix看到的是DVD的興起。

　　當(dāng)時美國最大的錄像帶出租連鎖Blockbuster在全美有數(shù)千家門店，而Netflix則認(rèn)為，與其把成本花在實體店面和錄像帶的調(diào)配貨上，DVD更小更輕，反而適合郵寄。

　　Netflix推出了基于網(wǎng)上訂購和郵寄的電影租賃服務(wù)，將行業(yè)的核心模式從“按次收費”變?yōu)榱恕鞍丛掠嗛啞?，并借此取消了電影租賃行業(yè)長久以來的“超時費”。用戶每月支付固定的會員費，就可以不限時間保留一部電影DVD，直到下一次需要租看其他影片時再歸還即可。

　　但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，隨著網(wǎng)絡(luò)的普及、帶寬的提升，Netflix迅速認(rèn)識到，音像制品租賃已經(jīng)是夕陽產(chǎn)業(yè)，沒有任何挽回的余地了。互聯(lián)網(wǎng)和流媒體才是未來。

　　2007年，Netflix寄出的DVD超過10億張時，它推出了自己的視頻點播服務(wù)。在電影出租產(chǎn)業(yè)如山崩般倒塌之際，Netflix存活了下來。

　　Netflix骨子里有著一種“不斷追求更高效率”的精神。

　　早在2005年，Netflix就已經(jīng)在研究能否通過一個硬件設(shè)備，提前一晚下載影片，供用戶第二天觀看。它曾希望通過銷售這種“電視盒子”來補(bǔ)充自己的DVD租賃業(yè)務(wù)。但在看到Y(jié)ouTube的流行之后，Netflix果斷決定向它學(xué)習(xí)，單純提供視頻點播服務(wù)以覆蓋更多用戶。

　　第二次轉(zhuǎn)型：斷腕，孕育 Roku，又因需求拆分 Roku

　　Netflix選擇視頻點播服務(wù)作為自己的主營業(yè)務(wù)，而不是電視盒子產(chǎn)品?；蛟S與2007年蘋果發(fā)布第一款電視盒子Apple TV有關(guān)，電視盒子Roku已經(jīng)成功孵化，Netflix最終選擇將其推向市場。

　　但Netflix沒讓這款電視盒子以“自家產(chǎn)品”的形態(tài)出現(xiàn)，因為這既可能會影響Netflix和其他電視盒子廠商(例如蘋果)的關(guān)系，也可能會影響這款電視盒子未來跟其他內(nèi)容方的合作進(jìn)程。

　　Netflix最終的選擇非常果斷，拆分Roku，使其成為一個獨立的公司。

　　2008年5月，基于Linux開發(fā)的，在當(dāng)時幾乎專為接收Netflix內(nèi)容而設(shè)計的Roku DVP電視盒子問世。

　　此后經(jīng)過10年的發(fā)展，Roku已經(jīng)成為了美國銷量最好的電視盒子之一，其切實的功能性和低廉的價格使其俘獲了大量用戶。

　　Netflix也自2008年開始走向了自己的第一次人生巔峰。訂閱用戶激增，從2009到2011年，Netflix的訂閱用戶從1200萬躍升至2600萬。股價也攀升至歷史新高。

　　一切似乎都在朝著最美好的方向發(fā)展著。Netflix更是倚杖著這樣的高速發(fā)展，走出了自己最激進(jìn)的一步。Netflix取消了DVD租賃 + 流媒體播放的套餐，而是將兩種服務(wù)分開出售。分別訂閱兩種服務(wù)的總價比原來上漲了50%。

　　第三次轉(zhuǎn)型：創(chuàng)新，從分銷內(nèi)容到創(chuàng)造內(nèi)容

　　當(dāng)用戶正在為Netflix漲價而感到不滿時，Netflix又被內(nèi)容方在背后插了一刀。2011年9月，為Netflix授權(quán)提供迪士尼、索尼內(nèi)容的Starz電視臺，宣布停止與Netflix的合作。

　　這對Netflix來說無異于雪上加霜，那個季度，其在美國的訂戶不僅沒有增長，反而流失了80萬。

　　這讓投資者們開始意識到，像Netflix這樣的視頻流播服務(wù)，其命運高度被上游的內(nèi)容方所掌控著。一旦沒有了內(nèi)容，再熱火朝天的盛況，都只是鏡花水月。這個商業(yè)模式上的巨大漏洞，讓Netflix的股價從當(dāng)年7月最高的40美元，應(yīng)聲跌至12月的不到10美元。

　　直到今天，我們在Netflix上都無法看到迪士尼和索尼的內(nèi)容，但Netflix已經(jīng)想好了對策，一年多后的2013年2月1日，《紙牌屋》首季13集上線。

　　在“網(wǎng)劇”這個詞還不存在的2011年，誰都不敢相信，一家內(nèi)容分發(fā)渠道商，能夠成功制作出這樣一部劇。無論是制作、播出形式，還是內(nèi)容質(zhì)量，都具有劃時代意義的劇。

　　《紙牌屋》改變了一切。它獲得9項艾美獎提名，最終獲3個重量級獎項。一次性放出一整季劇集，引發(fā)觀眾沒日沒夜瘋狂追看的機(jī)制，甚至成為了一種被稱為“binge-watching”的社會現(xiàn)象。

　　到今天，Netflix每年制作的原創(chuàng)內(nèi)容數(shù)量，已經(jīng)超過了任何一家電視臺。無論內(nèi)容規(guī)模還是預(yù)算量，Netflix堪稱冠絕好萊塢，并且完成了在日本的原創(chuàng)內(nèi)容部署。

　　第四次轉(zhuǎn)型：揚帆，從美國本土走向全世界

　　從2015年開始，Netflix開始了世界級擴(kuò)張。當(dāng)hulu這樣的競爭對手還將服務(wù)提供僅限于北美時，Netflix已經(jīng)在全世界100多個國家和地區(qū)提供服務(wù)。不設(shè)限制，你可以用任何一個 Netflix賬號在任何支持服務(wù)的地區(qū)觀看Netflix。

　　Netflix在美國本土的業(yè)務(wù)幾近飽和，在剛剛公布的財報中公布訂閱用戶數(shù)為5300萬，考慮到大部分家庭都可以共享Netflix賬號，這個數(shù)字非常驚人了。

　　而在過去的兩年里，其在海外訂閱用戶數(shù)量卻完成了從3000萬到6800萬的高速增長。坐擁1.25億訂閱用戶的Netflix，成為內(nèi)容行業(yè)最耀眼的明星。

　　更關(guān)鍵的是，伴隨著用戶的高速增長，Netflix在商業(yè)上仍有無限探索的可能性。隨著運營效率提高，利潤增長，投入到內(nèi)容上成本的回報率也更高了。

　　近期，還傳出Netflix正在和Google Cloud建立起合作關(guān)系，一方面是作為自己當(dāng)前部署在亞馬遜服務(wù)器的一個備選方案，另外也可能意味著其希望通過這種合作提升自己的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，降低成本。

　　創(chuàng)業(yè)20年，Netflix不斷突破自身，從一次次危機(jī)中脫身并顛覆行業(yè)。更重要的是，你能從它身上感受到一種力量，一種正在讓內(nèi)容行業(yè)變得更好的變革之力。

　　在商業(yè)上成功的同時還逆轉(zhuǎn)了“劣幣驅(qū)逐良幣”的詛咒，這是Netflix最令人嘆服和值得尊敬的地方。

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