BAT、ATM、TMD，互聯(lián)網(wǎng)圈的概念總是讓人眼花繚亂。
最近又有一個新組合——MMP冒了出來。這里的MMP不是網(wǎng)絡(luò)用語，和BAT代表百度、阿里、騰訊一樣，MMP分別指代小米、美團、拼多多。
這些層出不窮概念有重合亦有沖突，但它們背后的企業(yè)正在從不同維度挖掘中國商業(yè)社會的各種可能性。它們打破了中國互聯(lián)網(wǎng)沉悶的氣氛，對互聯(lián)網(wǎng)江湖的座次發(fā)起一次又一次的猛烈沖擊。
ATM中的M無論代表美團還是小米，人們對于它的期望在于打破BAT的絕對平衡;頭條、美團、滴滴組成的TMD被看做是對前一代的敬畏和繼承，亦是對贏家通吃、互聯(lián)網(wǎng)階層固化的回擊;MMP中拼多多的出現(xiàn)則是人們對新一代的期許，它的存在讓人們相信：互聯(lián)網(wǎng)的魅力在于，沒有誰能夠輕易斷言下一個奇跡會在何處產(chǎn)生。
1.進擊的“新三巨頭”
行業(yè)將美團、小米、拼多多放在一個層面討論，從表面上來看，是因為這三家公司都在最近首次公開募股集資，由私人企業(yè)變身公眾企業(yè)。
上市是表象，將三者歸為一類，核心原因在于MMP的優(yōu)勢集中在商品和服務(wù)兩大高頻消費領(lǐng)域，這兩個領(lǐng)域機會無限，但巨頭明顯遇到了天花板。
小米有產(chǎn)業(yè)鏈的深度，美團有服務(wù)的寬度，拼多多有用戶的廣度，他們的優(yōu)勢讓阿里、京東兩大電商巨頭感到不安?；蛘呖梢赃@樣說：MMP有著共同的敵人。
首先，上市后的小米將成為阿里之外，壓制京東發(fā)展和市值空間的第二層天花板。
小米上市之后股價一路狂飆，以560多億市值一舉超越京東，雷軍個人身價也力壓劉強東，市值身價背后的競爭格局耐人尋味。
小米已經(jīng)成為京東、淘寶之外的中國電商領(lǐng)先者。手機、電腦和電子產(chǎn)品這三個核心品類對小米和京東來說都有生死存亡的意義，誰也輸不起。但和小米相比，京東跑得很寬，卻沒有跑出品類的縱深。小米先做產(chǎn)品后做零售，有足夠的產(chǎn)業(yè)鏈縱深。京東的被動來自于過度關(guān)注了跟阿里的競爭，丟了電腦和家電的絕對優(yōu)勢。
在新零售的布局上，京東小米之家從2011年下半年開始建設(shè)第一家小米之家，如今突破400家，而小米之家的坪效達到了驚人的 26 萬元，行業(yè)內(nèi)僅次于蘋果的 40 萬左右，和小米之家相比，京東之家的不溫不火就顯得有點尷尬。
小米正處于快速上升的通道，京東的增長已經(jīng)開始減速，二者的差距還將繼續(xù)拉大。
其次，美團和阿里、京東的戰(zhàn)爭一直在暗流涌動、一觸即發(fā)。
從招股書上看出，美團已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)匯集海量用戶、高頻交易、連接海量商家和供應(yīng)商的一個超級流量入口。
對這個這個超級流量入口感到恐懼的正是阿里而不是他人。阿里斥資百億美元收購餓了么，阻擊美團外賣，再有盒馬鮮生，對應(yīng)小象生鮮，阿里不斷豐滿各種餐飲業(yè)態(tài)，再加上傳統(tǒng)電商的勢能，一起向美團施壓。
美團一開始瞄準的是服務(wù)，阿里做的是商品，服務(wù)和商品這兩大類消費，服務(wù)最近幾年開始比商品多，而且會越來越多，阿里如果不進來站位，自己霸主的地位就得讓出來。美團從服務(wù)和商品的交界點切入，美團能夠提供的有時候是商品比如生鮮，有時候是服務(wù)比如團購和點評，有時候既是商品又是服務(wù)比如外賣。美團兩條路一起走路，在同時積累兩個大類別的能力上，阿里明顯遜色于美團。
不難預(yù)見，京東與美團的競爭領(lǐng)域?qū)⒃谛铝闶郯鍓K爆發(fā)。
對于任何的網(wǎng)絡(luò)購物來說，在盡可能最短的距離和時間內(nèi)送貨上門，都是核心競爭力。傳統(tǒng)的倉儲建設(shè)不僅建設(shè)成本巨大，而且很難完全覆蓋到所有的區(qū)域，但散點分布的實體店就完全不一樣，經(jīng)過漫長的歷史周期更替，實體店幾乎可以延伸到消費者生活的每一個角落，可以說是天然的物流驛站。而美團的城市物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不亞于京東，在新零售時代，以王興的性格，一定不會錯過新零售的門店送貨機遇。
最后，拼多多單挑京東和阿里，打破流量紅利魔咒。
拼多多年活躍用戶達到2.95億，京東同期活躍用戶數(shù)3.018億，拼多多活躍用戶數(shù)已僅次于京東，如果增速保持下去，必將超越京東。
2017年全年和2018年一季度，拼多多總交易額分別為1412億元和662億元。從GMV來看，距離阿里京東有較遠距離，但也僅次于阿里和京東。
說拼多多是中國第三大電商平臺應(yīng)該沒有爭議。阿里、京東推出的拼團頻道、淘寶特價版等只是其中的一招而已，相信還會有相應(yīng)的后手來阻擊拼多多。
中國互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消失的言論甚囂塵上，但拼多多卻在其觸達的5億新互聯(lián)網(wǎng)人口中，依靠游戲般的社交體驗實現(xiàn)裂變，活生生的從京東、淘寶的勢力范圍內(nèi)，開辟出一個新的電商戰(zhàn)場。
表面上看，京東似乎得到了微信最大的電商紅利，有著頂級流量入口的加持，但實際上，真正拿到微信電商紅利的卻是拼多多，如果將時間因素考慮在內(nèi)，京東接入騰訊是2014年，而拼多多則成立于2015年，此外騰訊在這一期間，并未給拼多多開辟出像京東一樣的獨家入口，但拼多多卻從中崛起，一方面反映了拼多多的創(chuàng)新能力，一方面也暴露了京東創(chuàng)新能力的匱乏。
在拼多多的商業(yè)模式中，拼團與社交，兩者缺一不可，結(jié)合之后產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。所以盡管阿里和京東都在下沉市場布局，卻被拼多多搶了先機。
2.美團小米拼多多，誰更值得被關(guān)注?
將拼多多和小米美團放在一起探討，有人會認為拼多多是為造概念而服務(wù)。美團小米市值在五、六百億美元左右，而拼多多估值在200億美元左右，拼多多憑什么?
如果以這個視角審視這個新三巨頭組合，那就陷入了只看表相不看內(nèi)里的思維窠臼之中。關(guān)注拼多多我們談?wù)摳嗟氖撬某砷L性。
平臺年交易額突破千億，京東用了10年時間，淘寶的5年，拼多多只用了2年多時間。2018年第一季度，拼多多GMV已經(jīng)662億元，總訂單量超過17億單。3個月的業(yè)績，已經(jīng)接近2017年全年水平的一半。
拼多多為何能取得如此高速的成長，這才是最值得行業(yè)研究的焦點。
不得不說的是，小米和美團的崛起都抓住了時代的風(fēng)口：這兩家企業(yè)雖然足夠年輕，但它們運氣不差，美團趕上了互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的爆發(fā)，而小米的崛起則是智能手機換機大潮席卷的結(jié)果。
成立于2015年的拼多多并沒有感受到站在風(fēng)口一飛沖天的的快感，拼多多大部分時候身處風(fēng)平浪靜的平地上，但平地的搏殺更能考驗一個人的能力和膽略。
據(jù)招股書披露，截至2017年12月31日，拼多多公司共有1159名員工，平均年齡26歲。
拼多多全年平臺手機平臺總下單數(shù)為43億單，GMV為1,412億元，年活躍買家數(shù)為2.45億。這意味著拼多多員工人均支撐370萬個訂單和1.2億GMV，人均服務(wù)20萬消費者。拼多多四兩撥千斤的能力，足以讓美團小米驚嘆。
電商行業(yè)已經(jīng)高度成熟，但拼多多逆風(fēng)翻盤;流量已經(jīng)進入存量時代了，拼多多打破了流量魔咒;蒸蒸日上的中國市場不再了，拼多多卻在存量中找到了一座寶藏。能打開閉塞的四五線甚至農(nóng)村市場，拼多多旱地拔蔥的能力不容小視。
拼多多沒有趕上最好的時代，它卻在創(chuàng)造屬于中國新商業(yè)最好的時代。
拼多多的愿景是服務(wù)中國最廣大人群的消費升級。拼多多的觸角不局限在城鎮(zhèn)，這一點是在用戶下沉道路上苦苦求索的美團和小米目前尚不具備的能力。
和美團改造傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)小米改造傳統(tǒng)制造業(yè)不同，拼多多的能力在于在改造電商的基礎(chǔ)上，還對中國的農(nóng)業(yè)和實體制造業(yè)品牌改造進行著潛移默化的變革。
拼多多在招股書中特別提及，公司將在2018年繼續(xù)加大對“拼農(nóng)貨”計劃的流量扶持力度。2017年，拼多多共扶持中國730個國家級貧困縣的4.8萬名商家。
通過“拼農(nóng)貨”，拼多多可以按照季節(jié)、產(chǎn)地、品種等維度，用“拼”的方式將遍布全國的果園和農(nóng)田，直連3.44億消費群體。
在國內(nèi)土地相對零散、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)集約化程度不高的背景下，拼多多解決了“多對多”的流通渠道和農(nóng)產(chǎn)品規(guī)?；闲械膯栴}，通過“拼農(nóng)貨”計劃，拼多多快速聚合前端消費者需求，直接反饋到產(chǎn)地，將供應(yīng)環(huán)節(jié)縮減到極致，為打開農(nóng)產(chǎn)品大規(guī)模上行通道提供了切實有效的模式。
經(jīng)過三年的告訴發(fā)展，拼多多已經(jīng)初步具有了用平臺影響力培養(yǎng)品牌的能力。日用消費品上，“拼工廠”計劃開始扶持眾多優(yōu)質(zhì)高效的生產(chǎn)商，為它們提供一站式電商服務(wù)的同時，為眾多消費者培養(yǎng)起超高性價比的新興品牌，也讓更多實體制造業(yè)企業(yè)獲得新的發(fā)展機遇。
只此一點，拼多多就有理由位列新商業(yè)巨頭的座次之中。
3.MMP存在的意義
小米、美團、拼多多所處的環(huán)境巨頭環(huán)伺異常兇險，但這些新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家沒有被殘酷的競爭所綁架，他們在鞏固自己的商業(yè)城池的同時沒有忘記扛起應(yīng)有的責(zé)任。
從百團大戰(zhàn)到阿里的狙擊，美團每走一步都如履薄冰，2017年拿到40億美金融資，王興卻說美團進入了新階段，要做社會企業(yè)，承擔社會責(zé)任。
美團點評目前三萬五千名員工，有五十萬的活躍騎手，創(chuàng)造了全國2%的就業(yè)機會。王興很自豪的一點是，騎手中31%是來自于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)工人，10%來自于貧困地區(qū)，歷史累計接單騎手有三百萬人。
小米所處的智能手機行業(yè)競爭異常慘烈，面對的更是蘋果華為這樣強悍的對手，雷軍卻堅持一條道走到黑，永遠做感動人心價格厚道的產(chǎn)品。
在這個維度上，雷軍和黃崢有著極為相似的理念，他們都將Costco作為標桿，并以實際行動實現(xiàn)消費升級的理想。
雷軍說過：“很多人認為消費升級是越來越貴，我覺得這是一條不歸路，我們能不能在現(xiàn)有的情況下提高效率，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這樣你在未來的競爭里才能活得下去。消費升級不是賣得越來越貴，而是同樣的價錢可以買到更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品?！?
在電商紅海中，拼多多努力讓更多人在可承受的成本內(nèi)得到更好的，做更加普惠的消費升級，不可能讓每個人花很少錢買LV，但可以讓偏遠城市的家庭用上垃圾袋。
偉大公司賺取的是人心，而不是利潤，小米如何收獲所謂人心?正是靠著有性價比競爭力的產(chǎn)品，而確保性價比的核心手段是形成規(guī)?；挠唵?，小米是靠米粉的支持，拼多多是發(fā)揮社交網(wǎng)絡(luò)的能量。
在黃崢看來，拼多多的業(yè)務(wù)類型本來就有很強的社會性，所以它終將走向公眾，所有的成長也應(yīng)該為公眾所分享。
2018年1月29日，拼多多發(fā)布了《2017拼多多扶貧助農(nóng)年報》。報告顯示，拼多多一年投入34億元，幫助全國農(nóng)戶銷售183.4萬噸農(nóng)貨，催生9億多筆扶貧訂單;在730個國家級貧困縣，扶持起4.8萬商家，幫助農(nóng)貨搭上電商脫貧“高鐵”，帶動其年銷售額增速超過310%。
如今僅僅3歲的拼多多，確實還不夠完善，在產(chǎn)品、服務(wù)、機制、流程各大方面，都有著很大的改善和優(yōu)化的空間。
黃崢敢于把成立三年的尚不完善的拼多多置于大眾面前，我們也有理由相信，拼多多有能力為這個新商業(yè)體系里的重要一極。上市之后嚴苛的監(jiān)管，既是巨大的挑戰(zhàn)，也是強大的動力，自監(jiān)管和資本市場的巨大倒逼，一定程度上能夠加速拼多多的自我進化。
小米知道上市還被質(zhì)疑到底是互聯(lián)網(wǎng)公司還是硬件公司;美團也因為無邊界的擴張和巨額虧損飽受詬病;拼多多則常常因其標新立異和尚不成熟的機制引來非議。
不理解與被看輕是新勢力崛起的必經(jīng)之路，即便沿途風(fēng)景不是那么令人陶醉，但新商業(yè)巨頭們沒有停下進化的腳步，也沒有失去創(chuàng)新的勇氣，在和巨頭們一次次的短兵相接中，積蓄著改變世界的力量。
