當(dāng)募資下滑成為最大話題，嚴(yán)冬氣息籠罩了整個一級市場，紅杉資本中國基金合伙人周逵作為開場嘉賓，亮相36氪“中國投資人未來峰會”，講述了紅杉中國作為一線VC是如何以客戶為中心，緊跟客戶需求，抓住不變之本，找到穿越周期之道。

　　周逵拿亞馬遜和華為舉例，亞馬遜這家公司20年驚人的規(guī)模和驚人的增長，眼看就會成為世界最大的公司。原因不是貝佐斯知道未來十年什么會變化，而是他知道未來十年什么是不變的，然后All-in這些不變。不變的東西，就是“客戶至上”。為此亞馬遜信奉“Day 1”理念，把每天當(dāng)成是創(chuàng)業(yè)第一天，從用戶這里，去尋找產(chǎn)品創(chuàng)新和運營改進(jìn)的來源。

　　國內(nèi)最優(yōu)秀企業(yè)華為，企業(yè)文化里最重要的也是“以客戶為中心”，其它的關(guān)鍵內(nèi)容都是以客戶中心的延展。為此華為把權(quán)力和資源交給離炮火最近的人，把利益交給服務(wù)客戶最努力的人。

　　周逵認(rèn)為紅杉也是一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)，和這些世界最優(yōu)秀的企業(yè)一樣的地方，是從服務(wù)客戶，紅杉的客戶是LP和創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)要排序時，創(chuàng)業(yè)者在前面。

　　周逵把過去創(chuàng)業(yè)企業(yè)的表現(xiàn)大致分成四種：2C（盯用戶）、2VC（盯投資機(jī)構(gòu)）、2G（盯政府）、2CO（盯競爭對手）。后三者都有過太多慘痛經(jīng)歷：比如投資人催促企業(yè)融資上市，動作變形；政府大力扶持光伏產(chǎn)業(yè)，最終泡沫破滅；與競爭對手撕得狼狽至極，錯過合并良機(jī)。只有盯住用戶的企業(yè)，才最能知道自己在干什么，為什么。

　　從普通用戶角度思考和觀察。投資者不論秋冬春夏，都可以看到機(jī)遇。比如今天有AT，還有TMD。雖然巨頭林立了，但AT再大，也大不過用戶。往往公司規(guī)模過大，反而更容易懈怠忽略用戶，機(jī)會也由此產(chǎn)生。另一方面，用戶要求內(nèi)容產(chǎn)品和交付效率，巨大平臺型渠道公司的出現(xiàn)，會推動泛內(nèi)容品牌等公司的繁榮，內(nèi)容為王今天才真正被體會到了。十年面向C端的創(chuàng)新，今天的消費者不斷提升的要求，推動供應(yīng)端的效率提升，2B的數(shù)字化機(jī)遇也開始到來。

　　以下為周逵演講全文：

　　在這樣的環(huán)境里談穿越周期的VC之道，還是挺難的。我想了一下，什么是穿越周期的VC之道？或者什么是穿越周期的生存之道？最簡單的一句話，就是始終以客戶為中心，這一看來簡單的顛撲不變的道理。

　　VC也是一個企業(yè)，紅杉資本2005年進(jìn)入中國，到現(xiàn)在12年剛過一點，我談穿越周期還早了點。我們雖經(jīng)歷了一些行業(yè)變革的起伏，但還沒覺得自己就穿越了周期，紅杉在美國46年的成績當(dāng)然更令人尊敬。

　　舉一個例子：亞馬遜，它應(yīng)該說穿越周期，我記憶中它就一直在漲，好像周期消失了似的。亞馬遜CEO貝索斯有一個很執(zhí)著的觀點：把所有資源All-in在不變的事情上。不要問我未來十年什么東西會變？而要問未來十年什么東西是不變的？如果你看到了一個東西是不變的，那就All-in它就好了，這不變的東西，叫“客戶至上‘’。

　　亞馬遜雖是一個上市公司，但是它看到了現(xiàn)金流，而不是會計利潤，是更真實的東西。它們的飛輪形態(tài)業(yè)務(wù)組合是按照客戶核心價值在組合，很多業(yè)務(wù)創(chuàng)新都是按照客戶需要去提供。他還有另外一個觀點也有意思，有兩種企業(yè)，一種是設(shè)計極牛產(chǎn)品說服用戶付最高利潤，一種拼命做到最低價錢。第一個公司代表是蘋果，第二個代表是亞馬遜。All-in的結(jié)果使蘋果和亞馬遜變成了世界有史以來的2個萬億美元市值的公司，我個人認(rèn)為亞馬遜也有可能變成世界第一大價值的公司。

　　亞馬遜、蘋果好像離我們有點距離。上周，我們邀請紅杉被投企業(yè)30個CEO去我最尊敬的一家中國公司總部做交流——華為。讓我印象深刻的，華為的核心價值觀有三條：第一條，以客戶為中心；第二條，以奮斗者為本；第三條，長期堅持艱苦奮斗。任總（任正非）覺得，以客戶為中心，不然華為沒有存在必要。如果不是以客戶為中心的話，有什么聚焦點可以讓18萬人年輕人做一件事，做幾十年？

　　以奮斗者為本，華為讓離炮火最近的人，也就是讓離用戶最近的人來指揮，把權(quán)力和利益交給離用戶最近的事業(yè)奮斗者。艱苦奮斗我理解就是一張白紙清零，跟亞馬遜“Day 1”同理。（“Day 1”是亞馬遜CEO杰夫·貝索斯的理念，即不管公司發(fā)展到什么程度，取得了多少成就，仍然要把每天當(dāng)成是第一天，如創(chuàng)業(yè)起步。相應(yīng)地，Day2 意味著功名成就。陷入自大臃腫，反應(yīng)遲滯。）

　　說說紅杉吧。加入紅杉時，紅杉英文主頁翻譯過來的第一句話： 我們有兩個客戶：第一是LP，第二是創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)我們非要在這兩個里面做選擇的時候，我們首選創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者是我們的客人，我們的座右銘是“創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者”’。

　　為了做好這件事，紅杉中國十幾年堅持在專注的領(lǐng)域，爭取做到最專業(yè)化。為了不斷進(jìn)步，在我們內(nèi)部的PPT模板上，最后一頁寫的是“the best one is the next one‘’。

　　這也是有點“Day1‘’吧。

　　第二，來看看創(chuàng)業(yè)企業(yè)。看起來以客戶為中心是最值得堅持的。但我在這個行業(yè)十幾年，看到除“2C”之外，還看到很多其它的追求。比如“2VC”，這里發(fā)生有很多慘痛的例子，看似巨大的公司最后出現(xiàn)巨大問題，因為融資和上市的需要，需要做到這樣那樣的增長曲線。很多投資人要求創(chuàng)業(yè)者：你做到這一點，我才能給你投資。董事會討論也是這樣，不這么做，可能融不到錢。這都是很真實的故事，看起來也是合理的。但我剛剛想說的是，以客戶為中心比這些理由都重要。曲線的代價巨大，在座每人都會記得幾個知名公司，快到山峰的時候垮下來，變成一地雞毛，發(fā)現(xiàn)過去做的事情是“2VC”的導(dǎo)向。

　　另一個“2C”，這個C是competitor，它的企業(yè)核心策略是面向競爭對手的，也許戰(zhàn)術(shù)層面是對的，但戰(zhàn)略層面打得過了。跟競爭對手之間的PK，獲取市場份額和局部的優(yōu)勢，這是手段，企業(yè)目的是為了最高效率地服務(wù)客戶，創(chuàng)造價值，而不是干掉競爭對手。當(dāng)你腦子里面想著消滅對方的時候，你在做法上沒有更多的創(chuàng)新，甚至殺紅眼或不要臉地撕扯，失信于用戶。而如果想著怎么服務(wù)客戶價值，你會有更開闊的視野和胸懷。我們過去3-4年看得到更智慧的企業(yè)適時走向合并，成為一個能為客戶提供更好服務(wù)的公司。這也是創(chuàng)業(yè)者眼界和胸懷的進(jìn)步，未必消滅對方才能取得最后的成功。

　　還有一種是天天想著以政府為中心的2G企業(yè)。以政府為中心，也有很多創(chuàng)業(yè)者死在路上，比如光伏產(chǎn)業(yè)。在我經(jīng)歷的這個12年里面，曾產(chǎn)生過全國首富，但今天好像沒有誰活得很好，企業(yè)好像都不在了。看來圍繞政府的政策和補(bǔ)貼做文章，出不來令人尊敬的公司。

　　有個詞叫金主，就是給你錢的人。金主最好是客戶，你需給客戶提供越來越多的價值，客戶會再給你一個回報，這是你的商業(yè)模式了，有了這個價值和這個回報之后，VC才會追上來。次序反過來就搞亂了。

　　對個人來說，以誰為中心也容易搞錯？你可以選擇以客戶為中心，可以老板為中心，或以自我為中心。華為有個例子說這事說得直接了當(dāng)。有個大客戶投訴，幾個高管聯(lián)名給所有員工寫了一篇很長的文章，文章小結(jié)是：如果你以客戶為中心，可以成天才華，你的創(chuàng)新能力無限，如果你以領(lǐng)導(dǎo)為中心，你就會成奴才，以自我為中心，你就是一個自大的蠢才....你如何選擇？

　　對一個投資公司的話，在今天這樣壓力重重的市場情況下，站在用戶需求角度，能看到一些什么機(jī)會嗎？

　　一種壓力是BAT，馬上就出來的TMD也都不小，好像沒機(jī)會了。但他們再大也不會有C（客戶）大。大公司有很多容易犯的錯誤，容易忽略以用戶為中心，當(dāng)它們忽略的時候，店大欺客，或反應(yīng)繁冗遲滯，就會出現(xiàn)你的機(jī)會。在過去四五年，今日頭條從一個看似沒有機(jī)會的地方，或者說一個很普通的方向上，把一件事做得用戶更喜歡，它就發(fā)展起來了。我想這是以用戶為中心的第一個視角吧。

　　第二個視角，當(dāng)這些公司那么龐大的時候，你可以看到，好像他們都只是連接用戶和產(chǎn)品或者服務(wù)之間的渠道，商家找渠道，用戶找消費的內(nèi)容。原來說過內(nèi)容為王的，可過去十幾年，二十年好像大家誰都沒看到，渠道太牛了。但是渠道牛到一定程度，變成基礎(chǔ)設(shè)施的時候，內(nèi)容才真是王了。內(nèi)容可能是一張圖片、一部電影、一個娛樂，也可能是一個品牌的衣服，這些內(nèi)容以前不是王，以至于它們極其分散質(zhì)量參差不齊。

　　拿產(chǎn)品來說，有一句話叫“酒香不怕巷子深”，記得這個在營銷課里面是個反面例子，你還是要怕“巷子深”的?？山裉煜镒硬簧盍?，渠道的效率提高之后，好酒就變得更有價值了，茅臺是A股最大的市場化公司，我認(rèn)為有點這個道理。因為現(xiàn)在好東西太容易讓別人知道、太容易獲得了，酒香就會變得更有價值，茅臺就是這樣?！段也皇撬幧瘛芬徊侩娪吧嫌?天就13億票房，回想十幾年前中國市場全年才100多億。因為院線很發(fā)達(dá)，好東西很快就能看到，電影院很大票才很便宜。這是第二個機(jī)會，你從用戶需求出發(fā)，就能不在“天下大局已定” 面前絕望，很快看到機(jī)會。

　　第三個視角，過去十幾年里面，出現(xiàn)剛才談的BAT、TMD加上拼多多一批大牛企業(yè)，它們的共性是2C的公司，表現(xiàn)主要是激烈的流量爭奪。但今天越來越多成熟的用戶，要求更高效率的產(chǎn)品和服務(wù)。今天會想，其實用戶要的還在它們渠道后面，那些提供效率的商家。為商家提供效率變成了一個投資的新機(jī)遇。我們會關(guān)注2B的公司，比如信息連接、數(shù)字化、AI推動的效率提高，我們可以關(guān)注中間服務(wù)企業(yè)、供應(yīng)鏈企業(yè)、甚至工廠。

https://yyk.familydoctor.com.cn/21222/newslist_8_1.html

https://yyk.familydoctor.com.cn/21222/newslist_7_1.html