上個(gè)月底，南京中山路新街口一隅，人群攢動(dòng)。香港藝人余文樂現(xiàn)身YOHO!位于艾尚天地的線下店，只是此番身份并非明星嘉賓，而是作為自創(chuàng)潮牌的主理人。顯然，這并非一次狂熱的粉絲見面會(huì)，接踵而至的人流期待汲取的是關(guān)于 “潮流”的養(yǎng)分，至于見明星，那是順帶上的配菜。

　　去年10月，有貨張羅了一年多的線下店，終于落地于南京新街口這個(gè)眾多潮流人士的聚集地，按照創(chuàng)始人梁超的構(gòu)想，這里，將成為南京年輕人獲取時(shí)尚信息、感受潮流文化的 “新窗口”。

　　算起來，這似乎是以媒體起家的，第三次看上去甚至算得上“激進(jìn)”的嘗試。

　　事實(shí)上，早在馬云于2016年10月云棲大會(huì)上喊出所謂 “新零售”的概念之前，梁超便率領(lǐng)著有貨團(tuán)隊(duì)，開始琢磨起了從線上電商到線下這件事，也算是踩中了零售的新潮流，而南京新街口這家實(shí)體店，正是他們對于 “新零售”理解的最佳表達(dá)。

　　探店：智能貨架+智能試衣間，打通線上線下

　　虎嗅到店探訪之時(shí)，正值yoho!發(fā)布最新一期春夏潮流趨勢，門前廣場的空地上，大門兩側(cè)的櫥窗里，正展示著設(shè)計(jì)師們對于時(shí)尚的新理解。

　　正門兩側(cè)分設(shè)兩個(gè)小店，左邊是yoho!咖啡，僅提供拿鐵及美式，外加一些小甜點(diǎn)，右側(cè)是有貨生活，出售一些綠植、街頭畫作，只是在潮流包裝的裝點(diǎn)下，少了幾分小清新，多了些潮范兒。

　　為yoho!旗艦店操刀設(shè)計(jì)的，是Wonderwall 設(shè)計(jì)公司的主理人、日本著名空間設(shè)計(jì)大師片山正通。若你是Bape store、優(yōu)衣庫旗艦店的?？?，想必已經(jīng)提前感受過這位設(shè)計(jì)師的風(fēng)格。

　　從YOHO!STORE正門而入，正對一個(gè)Y型樓梯，連接上下兩層。 據(jù)工作人員介紹，門店原計(jì)劃的面積是5000平，地下一層，地上兩層。地下一層，原是想放置一些更加偏街頭范的潮牌，包括紋身、造型等體驗(yàn)區(qū)，但因?yàn)楣こ淘?，這3500平暫時(shí)未能開放，因而我們看到的，僅僅是有貨現(xiàn)有的地上兩層。首層主要展示的是一些國潮品牌以及有貨平臺上的設(shè)計(jì)師品牌，二層則是一些諸如Bape、BOY LONDON、Vetements等更為高端的潮牌。

　　跟一般的品牌集合店最大的不一樣在于，有貨店面內(nèi)的所有貨架上方都有一塊約40mm高的鏡面屏，在沒有任何操作的情況下，鏡面屏上播放的是關(guān)于品牌的介紹以及新品展示。

　　智能貨架上的衣服是沒有標(biāo)簽的。依照墻面上LED屏不斷循環(huán)播放的 “指導(dǎo)視頻”，從展示架上取下衣服，在貨架上 “scam me”的指示處貼靠一下，鏡面屏上便會(huì)顯示出關(guān)于這件衣服的所有信息，包括價(jià)格、現(xiàn)有的尺碼，以及同樣選中過這件衣服的消費(fèi)者還購買過哪些服飾。不過，在實(shí)際的操作中，偶爾會(huì)出現(xiàn)感應(yīng)不夠靈敏，需要反復(fù)貼靠的情況。

　　值得注意的是，顯示屏上的價(jià)格會(huì)根據(jù)線上的價(jià)格實(shí)時(shí)變動(dòng)，如若衣服從貨架上拿起，庫存中也會(huì)默認(rèn)鎖定這一件，線上也會(huì)自動(dòng)減一?；旧?，在貨架上服飾類商品每一款會(huì)有兩件不同尺碼的。消費(fèi)者每一次的拿起、試穿購買的行為數(shù)據(jù)，都會(huì)被錄入到后臺，作為貨架擺放展示、庫存調(diào)整的直接依據(jù)。

　　拿著相中的衣服來到試衣間，將其交給導(dǎo)購員。試衣間門口處的iPad會(huì)顯示當(dāng)前試衣間的使用情況，選定空閑的試衣間，導(dǎo)購員將衣服貼靠試衣間入口左側(cè)進(jìn)行錄入，衣服的信息會(huì)直接出現(xiàn)在該試衣間內(nèi)的鏡子上。若需要更換大小碼，在屏幕上選擇，試衣間外的導(dǎo)購員手持的iPad上會(huì)收到信息，當(dāng)即取來送進(jìn)。

　　店里沒有設(shè)置收銀臺，每一位導(dǎo)購員就是一個(gè)交付站點(diǎn)，消費(fèi)者也可以自行選擇有貨app、微信小程序進(jìn)行掃碼結(jié)算，若是心儀的商品暫時(shí)缺貨，也可以直接選擇送貨上門。在小程序中，線上線下同樣是打通的，比如，通過抽獎(jiǎng)，可以到門口有貨咖啡處領(lǐng)取一杯免費(fèi)的咖啡。

　　此前報(bào)道中有稱，“YOHO!STORE”門店開店當(dāng)月，也就是剩余3000平米尚未開出的情況下，完成了400萬的營業(yè)額，距離600萬的盈虧平衡點(diǎn)，只有一步之遙。而對于盈利的時(shí)間點(diǎn)，梁超表示，當(dāng)是開業(yè)后的第三年，也就是2020年。

　　探店之余，在YOHO!kids的休息區(qū)，虎嗅跟梁超聊了聊有貨新零售幕后的事。

　　YOHO!的新零售

　　過去一年時(shí)間里， 曾經(jīng)人氣衰退的“實(shí)體店”似乎又重新成為了零售商們口中的高頻詞，不同的是，此番主導(dǎo)話語權(quán)的不僅僅是傳統(tǒng)商家，那些站在線下戰(zhàn)場對立面的線上零售商們，也開始競逐于這一對他們而言略顯陌生的新戰(zhàn)場。

　　這一次，乘著《中國有嘻哈》等節(jié)目引爆的潮流文化紅利 ，專注于 “潮經(jīng)濟(jì)”的垂直電商有貨似乎依然踩在了最佳的時(shí)間點(diǎn)上。

　　自2008年上線有貨電商以來，有貨集團(tuán)運(yùn)營電商業(yè)務(wù)已有十年時(shí)間，據(jù)說，2017年里有貨電商銷售額約34億，是為各中明星代表。“一件事情做成了之后，你自然可以總結(jié)出個(gè)一二三四，但是若要說只要滿足這幾點(diǎn)，就能把這事做成，那也是不存在的?！钡@然，在諸多時(shí)尚雜志將電商作為轉(zhuǎn)型出路，又紛紛宣告失敗的現(xiàn)實(shí)面前，創(chuàng)始人梁超口中的 “運(yùn)氣不錯(cuò)”，只能回答部分問題。

　　業(yè)界將yoho!由媒體延展至電商的成功，歸因于兩點(diǎn)：

　　其一、早早選擇將原本的電商頻道從雜志業(yè)務(wù)中獨(dú)立出來，成立有貨網(wǎng);

　　其二、針對同一的消費(fèi)人群，相對獨(dú)立的YOHO!潮流志和有貨網(wǎng)相互聯(lián)動(dòng)，形成良性的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)：有貨網(wǎng)捕捉到的消費(fèi)數(shù)據(jù)成了雜志內(nèi)容走向的風(fēng)向標(biāo)，而更加有針對性的內(nèi)容吸引到的年輕消費(fèi)者又能進(jìn)一步反哺電商。

　　數(shù)據(jù)是有貨做每一次業(yè)務(wù)嘗試一個(gè)重要的依據(jù)。 “你需要不停地研究行業(yè)里各方需求的變化。供應(yīng)商、品牌，這些你可以理解為有貨的上游，下游是我們的顧客。你觀察他們的變化，再結(jié)合所謂的技術(shù)、或者業(yè)態(tài)新的發(fā)展方向，很自然地，就能知道在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，該去做什么事了。”

　　“其實(shí)，即使是在實(shí)體零售最為慘淡的時(shí)候，我們也不認(rèn)為電商是未來消費(fèi)的主流形式，這是一個(gè)非常直觀的判斷，馬云跟王健林打賭那會(huì)，我們也是這般堅(jiān)信的。”梁超所確信的是，消費(fèi)者一定是線上線下并行的狀態(tài)，這樣一個(gè)”客觀現(xiàn)實(shí)”一直盤踞于有貨團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人的腦海中。純粹的電商， 更多是一個(gè)得利于價(jià)格差異與線下體驗(yàn)不足的 “過渡性的階段”。

　　因而三年前，YOHO!便開始盤算線下的事——2014年，yoho!將自家的銷售流水做到了5億元，顯然，這個(gè)彼時(shí)潮流垂直領(lǐng)域線上運(yùn)營的老大覺得是時(shí)候?qū)⑹盅由熘辆€下。

　　YOHO!的難題

　　事實(shí)上，在開店之前，YOHO!已經(jīng)通過YOHOOD線下活動(dòng)積累了一些線下運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，但真開起店來，又完全是另外一回事。

　　找人，是梁超碰到的第一個(gè)難題。

　　“線上運(yùn)營和線下肯定是不一樣的，傳統(tǒng)的零售商一定有他自己的章法，前期在找人這塊我們花了大量的時(shí)間?！敝钡?015年，梁超才正式組建了一個(gè)5~6人的線下團(tuán)隊(duì)。線下店同樣被當(dāng)作產(chǎn)品來運(yùn)作，這一支新團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)了整個(gè)產(chǎn)品的規(guī)劃，包括系統(tǒng)的研發(fā)、各個(gè)想法的落地、數(shù)據(jù)的規(guī)劃、系統(tǒng)的推進(jìn)。

　　這期間經(jīng)歷了漫長的磨合期，也有人員的更替， 甚至到現(xiàn)在，前期線下團(tuán)隊(duì)里的人基本都已經(jīng)離開。 “線上線下的兩撥人，思維模式非常不一樣。線上零售的邏輯就是流量，或者說它有一套既定的實(shí)現(xiàn)預(yù)期的方法和標(biāo)準(zhǔn)，而線下的人又秉持著另外一套邏輯。這當(dāng)中，雙方都有很多固有思維，如何能夠結(jié)合和轉(zhuǎn)變，是一個(gè)很大的沖擊和挑戰(zhàn)?！倍鳛檎麄€(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌，梁超能做的，就是不斷地將自己的想法向下灌輸，接著就是說服和被說服的過程。

　　早先，梁超曾挖來一個(gè)蘋果的店長。因?yàn)樘O果的線下店就是一個(gè)體驗(yàn)中心，它不是以銷售為導(dǎo)向。在當(dāng)時(shí)的梁超看來，這似乎與自己理想中將線下店打造成潮流中心的藍(lán)本不謀而合。 “在很多傳統(tǒng)零售人的思維里，銷售無疑是擺在第一位的，他們核心考慮的是坪效是多少，我需要把什么商品把在什么位置才能最有效地促成銷售。但是對于新零售而言，我們更加關(guān)注的是消費(fèi)者的體驗(yàn)，重心應(yīng)該是放在如何去打造一個(gè)線上線西一體化運(yùn)營的場景，將與主題有關(guān)的體驗(yàn)盡可能多地融進(jìn)來?！?/p>

　　但在具體的執(zhí)行過程中，梁超發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不令人滿意。 “他確實(shí)對體驗(yàn)這一塊很有感覺，但是在實(shí)際的服裝店運(yùn)營方面，就欠缺了很多東西。比如，在貨架上同樣的商品到底是掛幾件?！?/p>

　　關(guān)于這個(gè)問題，一如我們看到的那樣，有貨給出了兩件的答案，此前團(tuán)隊(duì)有嘗試過四件，這期間也是一個(gè)不斷調(diào)試的過程。 “這是一個(gè)非常細(xì)節(jié)的問題，我們做線上的時(shí)候就完全不需要考慮。但里面的門道其實(shí)非常多?！?/p>

　　比如在H&M ,由于是自助式的售賣方式，貨架上基本是全尺碼的。它追求的是把我把貨放在這兒，買東西的人挑中就能直接買走;而在高級的精品店，往往一件商品只掛一件，因?yàn)樗枰黾臃?wù)的環(huán)節(jié)，加之客單價(jià)比較高，需要在貨架陳列上有一個(gè)相對寬松的效果。

　　而團(tuán)隊(duì)的磨合是一個(gè)長期的過程，同樣， “結(jié)合”的麻煩出現(xiàn)了系統(tǒng)與硬件的打通之中。據(jù)梁超介紹，硬件、系統(tǒng)的研發(fā)大概花了一年半的時(shí)間。

　　其中系統(tǒng)分為前端、后端及店員們手持的iPad銷售系統(tǒng)，大部分時(shí)間都花在了硬件與系統(tǒng)相結(jié)合這部分?！边@套系統(tǒng)與庫存會(huì)員系統(tǒng)的打通其實(shí)并不難，更難的的是電子貨架、智能試衣室與系統(tǒng)的打通?！?/p>

　　那會(huì)，梁超每天和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一塊畫流程圖，討論線上倉庫跟線下倉庫之間貨品該怎么調(diào)撥，怎么實(shí)現(xiàn)賣一補(bǔ)一，如何對現(xiàn)有的體統(tǒng)進(jìn)行改造，使之能在直接發(fā)貨給消費(fèi)者的同時(shí)，又能完成對線上店發(fā)貨的支持。 “這里面有太多具體的流程與規(guī)劃?！?/p>

　　而在實(shí)現(xiàn)了線上線下的一體化之后，得益于RFID技術(shù)將所有數(shù)據(jù)掃描入庫，YOHO!對于倉庫物流這塊的管控也愈發(fā)地精細(xì)化。

　　“其實(shí)，在整個(gè)過程中，自我懷疑是一種常態(tài)。一開始的時(shí)候你是一頭扎進(jìn)去的，你覺得自己的構(gòu)想很好，但一開工，就似乎不是那么一回事;然后你出去學(xué)習(xí)一圈，看看日本的潮人買手店，再看看美國5000平米的店，好像很有感覺，有不少適合我們做的，但做著做著又開始想，是不是不對。就是會(huì)不斷地推翻重建，這就是一個(gè)思考完善的過程?！绷撼f，他現(xiàn)在最欣賞的就是能不斷拿想法來挑戰(zhàn)他的員工，在博弈的過程中，總會(huì)有更優(yōu)的解決方案。

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