2017年9月25日之前，去星巴克中國門店點杯咖啡，問店員能不能用支付寶，答曰:不能。你只能用微信支付，或加入星享俱樂部，通過APP綁定星禮卡，用手機掃碼支付。后者是星巴克自己的支付通路。

　　彼時，支付寶乃至阿里應(yīng)該都有些酸楚吧。畢竟，面對一個連鎖門店數(shù)量眾多、品牌輻射全球的“綠巨人”，移動支付竟然被微信以排他性方式拒之門外，挺沒面子。之后支付寶雖與星巴克建立了合作，但阿里當(dāng)時并沒有真正令人耳目一新的突破。

　　倒不是微信支付被拒之門外，也不是過去一段餓了么幫星巴克送外賣的傳聞影響，而是阿里與綠巨人之間一場戰(zhàn)略合作，讓當(dāng)初微信與后者的排他性合作“小巫見大巫”了。

　　昨日（8月2日），阿里集團與星巴克集團宣布達成全方位深度戰(zhàn)略合作。阿里將協(xié)調(diào)旗下餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業(yè)務(wù)線，攜手星巴克，合力探索，為中國消費者打造數(shù)字經(jīng)濟時代的新零售體驗。

　　具體內(nèi)容主要包括三大部分：

　　阿里、綠巨人牽手，輪到騰訊酸楚了？

　　顯然，整個合作的深度與廣度，遠(yuǎn)超移動支付。它也不止過去一段傳聞中的送外賣，而是一個覆蓋了端到端的一體化解決方案。而且，其中的星巴克“智慧門店”，可謂阿里整個生態(tài)體系的輸出，想象空間非常大。

　　考慮到雙方在各自行業(yè)中的地位，這一合作，有望成就數(shù)字經(jīng)濟時代ICT陣營與傳統(tǒng)陣營一個最有影響力的標(biāo)桿案例。

　　不過，這里還是需要回答三個問題：

　　星巴克的姿態(tài)變化

　　不要覺得昨日的合作多么輕松達成，背后其實有復(fù)雜的脈絡(luò)。

　　當(dāng)初微信簽下排他性協(xié)議，不容易。星巴克架子不小。兩年前，它拒絕與外賣平臺合作。移動支付也還堅持著自己的通路。

　　當(dāng)初不考慮外賣，不是說沒需求，而是有障礙。后者對基礎(chǔ)設(shè)施、軟硬件以及難以察覺的文化增值要求非常高。之前，它在美國也有過外賣嘗試，體驗并不好。

　　星巴克確實是一種生活方式，一種基于咖啡形成的休閑文化。創(chuàng)始人霍華德舒爾茨對星巴克的人文體驗要求非?？量?，甚至為此拒絕外賣服務(wù)。在中國，此前更是如此。

　　支付環(huán)節(jié)。2016年前，除了現(xiàn)金、刷卡外，它一直想依賴自己的支付通道，打造完全意義的消費閉環(huán)。但體驗實在難堪。

　　當(dāng)初微信簽下一年排他協(xié)議，騰訊一度聲量很高。其實于星巴克來說，仍還在試探，并沒完全押寶騰訊。它很慎重。

　　當(dāng)然與微信的合作讓它在C端嘗到了甜頭。它也一直與支付寶接觸。最后達成合作，也是開放的一步。

　　這種謹(jǐn)慎不是說星巴克不重視互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。其實它的信息化程度很高，一度進入MBA課堂。

　　阿里、綠巨人牽手，輪到騰訊酸楚了？

　　這里有兩個細(xì)節(jié)足以證明：1999 年6月30號，霍華德對外宣布，星巴克將推出門戶網(wǎng)、在線銷售咖啡、廚房用品，并投資在線聊天公司、支付公司，目標(biāo)是變成一家“互聯(lián)網(wǎng)公司”。

　　1999年6月，一個怎樣的時刻？看看幾家公司誕生時間：雅虎1995年3月，網(wǎng)易1997年6月，谷歌1998年9月，騰訊1998年11月，阿里1999年3月。今日大部分當(dāng)紅互聯(lián)網(wǎng)公司都還沒出生。

　　蠻荒年代，霍華德有如此心胸，足以讓人感受到一個企業(yè)家與偉大品牌的開放氣質(zhì)。

　　不過，那時畢竟是PC網(wǎng)草創(chuàng)期，基礎(chǔ)設(shè)施不成熟，用戶習(xí)慣沒形成?；羧A德的超前布局，換來了市場恐懼。他宣布的當(dāng)天，星巴克股價大跌15%。一切太早。他坦陳自己栽了跟頭。

　　但這并沒嚇阻他。2009年，智能機遠(yuǎn)沒成熟的時刻，霍華德主持推出APP。那年他57歲。

　　只是，整體來說，星巴克多年來形成的ICT支撐體系，更多還是IT時代的產(chǎn)物，而不是CT時代的風(fēng)格。

　　而它在中國市場的謹(jǐn)慎，一方面擔(dān)心體驗受損，另一方面也曾有數(shù)據(jù)層面的憂慮。

　　不過，內(nèi)外形勢已讓它很難固守藩籬了：

　　阿里、綠巨人牽手，輪到騰訊酸楚了？

　　事實上，2017年上半年，資本市場已經(jīng)對星巴克的表現(xiàn)表達的憂慮。時間已經(jīng)非常緊迫。星巴克需要重塑競爭力。

　　具體方向在哪里？

　　這里不追溯太多。只提供2018年春星巴克投資人大會信息，它傳遞的信息算比較清晰了。大會上，它公布了未來10年策略，將主要圍繞以下三個方面重塑競爭力：

　　為推動增長，更為具體的路徑則是：強化移動轉(zhuǎn)型；擴張品類；升級門店。

　　事實上，3月以來，美國非會員也能用星巴克App提前下單。它計劃將每月6000萬消費者轉(zhuǎn)化到線上。目前手機支付貢獻了30%營收。

　　品類上，2021年前，它期望食品營收翻倍。目前美國食品營收占比已達21%。2016年，星巴克收購烘焙品牌Princi，已傳遞信號。事實上，之前，它已在飲料方面拓展很多。當(dāng)年，霍華德曾因西雅圖店內(nèi)兜售三明治而大為光火，大喊“讓三明治滾出去”。這里面有多少變遷。

　　上海開出臻選門店后，全球計劃開出1000多家。確實，中國市場它也無可回避。過去五年，星巴克中國門店從800 家擴張到3200 家，等于每15小時新開一家店。星巴克中國區(qū)CEO王靜瑛強調(diào)， 2021年前，眾多門店將提升到5000家。

　　星巴克沒有忘記回應(yīng)疲弱的市場，迎合投資人。它強調(diào)，未來三年，每股利潤有望提升12%，給投資者帶來150億美元回報。

　　為什么會是阿里？

　　繞了一個大彎，回到上面與阿里的戰(zhàn)略合作話題上。

　　我相信你應(yīng)該已經(jīng)體會到一種強烈的關(guān)聯(lián)了。那就是，星巴克的未來10年計劃三大舉措，與諸多落地另，與阿里生態(tài)之間有著強烈的呼應(yīng)。

　　這是星巴克一場涉及線上線下融合改造的新零售運動。遠(yuǎn)不止于C端的支付，也不止于外賣，而是整個公司面向未來數(shù)字經(jīng)濟時代的競爭力重塑，涉及B、C兩個，整個體系。

　　說到牽手阿里，很多人渲染馬云與霍華德之間長達10年的朋友關(guān)系。確實有許多事件能證明兩人過去互動頻頻，尤其是重大場合互相站臺。但我認(rèn)為，這雖有信任，但絕非根本原因。牽手一定著眼于阿里的生態(tài)體系，后者能比其他合作伙伴更能幫助完成上述轉(zhuǎn)型，推動未來增長。

　　阿里、綠巨人牽手，輪到騰訊酸楚了？

　　經(jīng)過兩年推進，阿里已成為中國乃至全球新零售視野中的標(biāo)桿企業(yè)。以馬云與霍華德的關(guān)系，以及星巴克的市場意識，不可能沒有看到這一幕。

　　阿里集團CEO張勇（花名逍遙子）辦公室負(fù)責(zé)人顏喬昨日轉(zhuǎn)述一個花絮。昨天，盒馬CEO侯毅發(fā)了一個內(nèi)容：2017年的今日（2017年8月2日），星巴克創(chuàng)始人霍華德到上海徐匯盒馬鮮生門店去逛。

　　“未婚同居”的狀態(tài)，顯示出兩大標(biāo)桿企業(yè)強烈的合作意愿。

　　很多人也提到騰訊系的參與機會，比如騰訊本身、美團點評、京東等。它們都在提類似的新零售，京東、美團的拓展也有各自的特色。

　　但你從阿里旗下參與的單元，即餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業(yè)務(wù)線看，其實應(yīng)該非常明白，那就是：其他許多同行或許能在局部參與，但就星巴克未來10年的競爭力重塑來說，它要的是整體的支撐體系。而在中國，沒有一家企業(yè)具有阿里集團的綜合生態(tài)實力。

　　還有更多獨立的數(shù)字化方案公司，但它們?nèi)狈φ嬲纳虡I(yè)化能力。

　　當(dāng)然，你會說，騰訊可以召集伙伴一起上啊。理論上是可以的?！膀v訊+美團+京東”，看上去有相當(dāng)?shù)膶嵙Α５?，這幾乎等于系統(tǒng)集成概念，不要說服務(wù)好星巴克了，它們?nèi)抑g能真正打通合作，都是很大的問題。

　　類似星巴克的轉(zhuǎn)型案例，是一種自上而下的工程，沒有各種單元的開放、共享、協(xié)同，并且保持敏捷、即時的響應(yīng)，沒有強烈的意志，不可能達成合作。

　　一句話，面對星巴克的案例，騰訊系就算整合資源參與，也不會有效率。因為這種合作，各單元開放度受限，它們屬于物理的，不會產(chǎn)生什么化學(xué)反應(yīng)。

　　昨天采訪環(huán)節(jié)，有人問逍遙子，從參與的單元看，阿里內(nèi)部需要協(xié)調(diào)多個部門，非常復(fù)雜，如何保證推進落實。

　　很簡潔的回答，隱含很多內(nèi)容。兩年來，阿里集團為推進“五新”尤其是“新零售”戰(zhàn)略，不但在業(yè)態(tài)方面全力沖刺，更是通過制度設(shè)計落實保障。去年夏天，它為此專門設(shè)置了“五新執(zhí)行委員會”，傳遞出一種強烈意志。

　　過去兩年，我們確實看到，阿里在多個維度打通、歸約，尤其是技術(shù)、數(shù)據(jù)等層面，以保證內(nèi)部的開放、共享及協(xié)同。它的“新零售”不是其他公司的概念，而是具體落地的業(yè)務(wù)，每一刻都在推進。

　　過去兩年，阿里重金投資、收購諸多線下業(yè)態(tài)，形成8支縱隊，一度遭遇外界強烈質(zhì)疑，現(xiàn)在想想，如果沒有這種動作，只是與線下世界保持著松散的合作，或者形式上的“戰(zhàn)略合作”，怎么可能會有今日的局面。

　　盒馬鮮生的誕生，本身就是這種強烈意志的產(chǎn)物。它是阿里從0打造出來的案例，高度垂直一體，它今日的價值卻在于：一種現(xiàn)實的、可感受、可觸摸、可體驗的新零售載體。它可能不完美，但它具體可感，打消了很多人對阿里的疑慮，已經(jīng)成為樣板工程。

　　逍遙子說，這次戰(zhàn)略合作，阿里是用“過去十幾年打造的從電商到支付、物流，云計算以及最近幾年走向新零售建設(shè)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)體系的基礎(chǔ)設(shè)施，包括集團旗下消費者品牌——淘寶、天貓、支付寶、口碑、餓了么、盒馬等，也包括整個后端技術(shù)，物流等所有基礎(chǔ)設(shè)施跟星巴克全面擁抱”。

　　這是實話。里面有阿里自身對合作案的高度期待。因為，雖然有盒馬，也有收購、投資的多路縱隊，類似星巴克這種規(guī)模龐大、品牌影響力冠絕全球、且線下體驗要求極高的數(shù)字轉(zhuǎn)型案例，至少在這個階段，它也很難立馬尋到。

　　可以說，星巴克也是阿里集團在中國乃至全球復(fù)制、放大自身“五新戰(zhàn)略”的樣板工廠，是它的“新零售”甚至整個“五新”戰(zhàn)略的整體輸出。它對于阿里未來滲透更多關(guān)鍵企業(yè)、行業(yè)，會有巨大的示范效應(yīng)。

　　星巴克CEO透露了雙方可能在全球合作。

　　想象空間

　　于星巴克來說，阿里的多重參與，會讓它具備打破經(jīng)營時間與物理空間（門店）的制約，走向隨時隨地的零售化時代：

　　顏喬說，這是在普通生鮮之外又一種獨特的服務(wù)品類，送一杯咖啡一點不簡單。

　　外賣一旦規(guī)模提升，一定會倒逼星巴克研發(fā)更多適應(yīng)的咖啡及其他品類，并推動它的門店運營流程，適應(yīng)更多碎片化的訴求。

　　“外送星廚”其實就是一種“中央廚房”的概念。它是阿里與星巴克在新零售領(lǐng)域的重大創(chuàng)新。這里面一定會涉及到未來星巴克與盒馬之間的選址匹配，整個運營走向高度精細(xì)化。不同的業(yè)態(tài)之間，開始產(chǎn)生巨大的集約化效應(yīng)，涉及店面的利用率、場景再造，甚至能給一個城市的數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來示范作用。

　　這個當(dāng)然是阿里的B端服務(wù)，它有獨立的入口界面，但它不是單一的產(chǎn)品形態(tài)。它其實涵括了阿里整個新零售的要素，上面的餓了么送外賣、盒馬的融入也都是其中的一個環(huán)節(jié)。

　　因為，“智慧門店”才是星巴克全面走向“零售化”的關(guān)鍵。這里面的基礎(chǔ)，其實是天貓新零售。它會幫助星巴克的品類擴張落地更為有效，并為后者基于咖啡文化創(chuàng)造許多IP與衍生商品的挖掘機會，圍繞咖啡一定會有許多創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)商品與服務(wù)。

　　智慧門店，既有物理的形態(tài)，更有虛擬的空間。未來，在門店非營業(yè)時間，基于阿里方案的智慧門店，將會重構(gòu)星巴克的供應(yīng)鏈，提升運營效率。這背后，有阿里線上流量的強大優(yōu)勢。

　　等于說，它會在實體店之外，再造一個新的星巴克。它會推動星巴克從一家連鎖咖啡店走向一種基于咖啡文化的綜合性的餐飲品牌。

　　當(dāng)然，也不要覺得阿里只是在輸出。其實，它也會受益更多。除了剛才說的，這是一場整體的戰(zhàn)略輸出案例外，星巴克的輻射全球的影響力，將會提升阿里“新零售”乃至“五新”在全球的聲量。

　　此外，落實到這個合作的具體業(yè)務(wù)上，阿里也有許多獲益面。

　　比如，餓了么的參與。星巴克并非所有咖啡都適合外賣，初期很可能只是一小部分，直接給餓了么帶來的財務(wù)助益可能非常一般，但是，能參與星巴克配送，背后涉及到復(fù)雜的技術(shù)創(chuàng)新、配送設(shè)施創(chuàng)新、配送過程中的消費體驗創(chuàng)新，當(dāng)然也有品類擴充的價值，這對于正在進一步平臺化的餓了么而言，也是一次巨大的聲量提升機會。

　　盒馬當(dāng)然也受益。過去一段，這一平臺為阿里創(chuàng)造了許多美譽度。但一段時間以來，我身邊的用戶也有審美疲勞。這與它的品類、場景有關(guān)。星巴克“外送星廚”的植入，不但可以提高盒馬的空間利用率，也會擴充它的服務(wù)品類與場景?？Х仁且环N生活方式，它與其他商品、服務(wù)往往會迅速建立起奇特的情感關(guān)聯(lián)，也會提升盒馬自身品類的競爭力。

　　一旦“外送星廚”運營成熟，這里面還隱含更多服務(wù)的空間，那就是，盒馬可以結(jié)合區(qū)域消費趨勢，與外部更多合作伙伴提供聯(lián)運訂制配送，未來將不僅僅是咖啡。當(dāng)然，此刻它應(yīng)該不會旁逸斜出，而將集中服務(wù)于星巴克。

　　不過，在我看來，星巴克之于為阿里，最重要的價值在于，它為整個集團旗下的新零售版圖、各路縱隊提供了一種全新的參照：那就是，經(jīng)過多年的“點”的布局，在完成8支縱隊的“線”關(guān)聯(lián)，如今，阿里零售版圖內(nèi)部正在發(fā)生奇妙的化學(xué)變化。星巴克一案，正是阿里新零售版圖走向“面”的關(guān)鍵變化。

　　阿里、綠巨人牽手，輪到騰訊酸楚了？

　　它展示了一個經(jīng)濟體的內(nèi)在活力。

　　這是壯觀的一幕。想想看，兩年前，馬云在“云棲大會”上提出“五新”后，遭遇了多少質(zhì)疑。2017年春節(jié)前后，一批傳統(tǒng)陣營的企業(yè)還曾圍攻。甚至到了2017年Q2，也還有許多爭議。

　　即便2017年雙11晚會結(jié)束后的采訪環(huán)節(jié)，面對一些人的提問，逍遙子仍如此表示：不管它未來“是驢是馬”，還是一個“四不像”，它肯定不會今日的商業(yè)形態(tài)。

　　兩年不到，整個行業(yè)幾乎言必稱“新零售”、“智慧零售”等相近的概念，而阿里的實踐也已經(jīng)成為許多企業(yè)效仿的案例。

　　這不是偶然。我記得馬云前年首次拋出“五新”時，語言里帶有諸多危機的警告，當(dāng)時很多人覺得他是在兜售阿里的業(yè)務(wù)，因為“五新”對應(yīng)著阿里的五大基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)能力。但是，此刻，面對許多行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，面對一個波瀾壯闊的數(shù)字經(jīng)濟時代，真讓人不得不感嘆，“因為相信，所以看見”一句中隱含的理念廓清價值。

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