阿拉丁小程序的數(shù)據(jù)顯示，2018年年底，小程序數(shù)量將會超過300萬。本質(zhì)為To B級應(yīng)用的小程序，微信是始作俑者，支付寶、百度等都相繼推出小程序產(chǎn)品。每個平臺基于各自的基因，將衍生出不同的生態(tài)。為了詳盡記錄這一新生生態(tài)的崛起，B2B圈特別推出“小程序?qū)凇薄１疚牟稍L的加推，剛于今年5月獲得了紅杉資本和IDG共同領(lǐng)投的1.68億元A輪融資。
城市運營商大會剛結(jié)束，加推聯(lián)合創(chuàng)始人劉翌就匆忙從公司總部深圳飛到了媒體中心北京，短短5天，密集接受了十幾家媒體的采訪，每個媒體限定采訪一個小時。此行的目的只有一個，通過向媒體解釋“加推并不是一家做小程序名片的公司”，再把這一觀點傳遞給更多的人。
劉翌發(fā)現(xiàn)，媒體對加推的理解也局限在電子名片上，所以他通常要先邊演示邊解釋上半個小時。估計是解釋了太多遍，當他接受i黑馬&B2B圈采訪時，先問道：你理解的加推是什么呢？
加推2017年8月創(chuàng)立于深圳，小程序只是載體，背后其實是一套CRM系統(tǒng)。
劉翌解釋稱，加推是一家用低價的方式去普及SaaS軟件的公司，更簡單講，是一家把SaaS當成快銷品去賣的公司。至于為何選擇從名片切入，也只是因為名片是快銷品。
2018年5月，加推獲得了紅杉中國和IDG資本共同領(lǐng)投的1.68億元A輪融資，兩家頂尖VC合投一家初創(chuàng)公司，在創(chuàng)投圈尚屬首次。再加上小程序的概念逐漸火熱，加推面市后，無數(shù)個“推”也出來了，“百推大戰(zhàn)”一觸即發(fā)，這也是讓加推備受關(guān)注的原因。
i黑馬&B2B圈發(fā)現(xiàn)，有意思的是，一方面是CRM軟件都開始投身名片小程序了，另一方面是原本做2C的小程序名片公司開始轉(zhuǎn)型2B。一時間，好像所有的公司都轉(zhuǎn)型到了同一賽道上。
第一個現(xiàn)象并不奇怪，英諾天使創(chuàng)始合伙人林森就曾在B2B圈舉辦的小程序沙龍上表示，“小程序在企業(yè)服務(wù)中有大機會”。對于第二個現(xiàn)象，劉翌解釋稱，2C的小程序名片存在幾個問題：沒法讓用戶證明自己是誰，功能不夠完善，很難找到盈利模式。
不過，對于這些公司把加推當成競爭對手，劉翌也很無奈。
劉翌解釋道，加推把自己定位為從社交到成交的工具，目標是做微信里的釘釘，再用“加推+京東”的方式來和“釘釘＋手淘”相抗衡。也就是說，劉翌將京東比作微信里的淘寶，將加推比作是微信解決方案，這也就不難解釋，為何京東和京東金融出現(xiàn)在了投資方的名單中。
加推在剛推出來的3.0版本中，新增了拼團功能。其邏輯是，賦予每個企業(yè)一套工具，幫忙企業(yè)快速接入社交電商，實現(xiàn)全員營銷。
三個標準化
企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的共識是，這行很慢，沒個3年研發(fā)、5年積累是不行的。
但據(jù)劉翌透露，加推從今年3月正式商用至今，已累計有1萬家付費客戶。
加推是如何做到的？劉翌的辦法是用2C的思維做2B。
具體來說，是努力實現(xiàn)三個標準化：
一是產(chǎn)品標準化。過去我是根據(jù)客戶的需求定制產(chǎn)品，但加推提供的是標準產(chǎn)品，從前臺來看足夠輕。
二是服務(wù)標準化。加推的后臺足夠重，尤其是在功能性方面，可以實現(xiàn)傻瓜式操作。據(jù)劉翌介紹，企業(yè)用加推后臺可以5分鐘打造出自己的官網(wǎng)和商城。
三是價格標準化。過去軟件根據(jù)客戶公司人數(shù)等方面定價，但加推的策略是走最低價格的規(guī)?；總€人一天一元錢。
為何要用2C的思維做2B？
事實上，加推并不是第一個提出用2C的思維做2B的公司。2015年，紛享銷客大戰(zhàn)釘釘時，指導(dǎo)思想就是2C的思維做2B。1個月前，紛享銷客前推出免費的小程序客脈，也是對這一思想的繼承。
不過，紛享銷客創(chuàng)始人羅旭事后反思，不能用2C的思維做2B，理由是，2B是理性決策，最重要的是滿足其需求，補貼和廣告的邏輯自然不適用。
讓羅旭反思的事情，加推卻重提，這是為何？
原因在于：
和紛享銷客相同的是，加推也格外看重2C帶來的規(guī)模效應(yīng)。這也是加推投資人、紅杉資本合伙人周逵反復(fù)強調(diào)的。
不同的地方在于，上文提到的三個標準化上。以價格標準化為例，紛享銷客彼時的思路是先規(guī)模化獲客，再轉(zhuǎn)化為付費客戶，而加推認為軟件開始就必須收費，一是因為做軟件本身就有成本，二是免費的軟件，客戶也不一定放心用。
踩坑之后的核心思考
劉翌的思考是從過往經(jīng)驗中總結(jié)出來的。
他是位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，2014年第一次創(chuàng)業(yè)時，做了個2C的同事APP。二次創(chuàng)業(yè)時，他做的是基于微信的門店的解決方案。可惜的是，兩條路都沒能走通。在此之前，他供職于Oracle和騰訊。
在采訪中，劉翌談到了他過去的經(jīng)歷中，踩過的坑，汲取的經(jīng)驗。B2B圈總結(jié)如下，供各位企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的從業(yè)者思考：
?第一，2B和2C背后是兩種思維體系
*圖片來源：視覺中國
談及為何做2B的人做不好2C，做2C人做不好2B，劉翌認為，背后是兩種思維體系的差異：
2C的思維模式是，標準化，盡量簡單。
2B的思維模式是，以客戶為中心，要盡量滿足客戶需求。隨著客戶的需求越來越多，2B軟件就會變得越來越重，最后變成定制化軟件。2B是商業(yè)化、行業(yè)細分化的，要把每個行業(yè)的需求做細。
?第二，CRM問題之一——妄圖做中國的Salesforce
從2004年開始，劉翌加入Oracle，擔任中國區(qū)營銷負責人。他用“踩坑無數(shù)”來形同這段日子，不過這也讓他悟出了美國的CRM在中國會失敗的原因：沒有滿足中國的市場需求。
“CRM其實不是客戶管理工具，而是一套理論?！眲⒁顚黑馬&B2B圈表示，Oracle是基于美國企業(yè)運轉(zhuǎn)機制的理論形成的工具，而美國的企業(yè)管理模式并不適用于中國。
他認為中國的CRM做不起來，問題的癥結(jié)在于，都太想做中國的Salesforce了。
但B2B圈看到的情況是，CRM領(lǐng)域的公司均是資本的寵兒。對此，劉翌表示，這并不難理解，資本也想尋找中國的Salesforce。
?第三，CRM問題之二——對用戶不夠友好
2009年，劉翌加入騰訊，負責騰訊國際版業(yè)務(wù)。
在此期間，他悟出了騰訊為什么可以做出10億用戶的產(chǎn)品，以及其中核心的理念包括：
其一，一切問題以C端的用戶價值為依歸。
其二，只做用戶最需要的功能，而不是臆想用戶可能需要什么。
劉翌也把在微信時工作的經(jīng)驗，用到了加推中。
從表面看，是功能的模仿。例如，微信運動根據(jù)步數(shù)進行排名，加推根據(jù)員工業(yè)績進行排名，利用的都是人性中都不想墊底的方面。
從深處看，是管理模式的變遷。過去的CRM是B2S壓迫式、博弈式的管理模式，老板喜歡，但員工不見得喜歡。加推的理念是，最好的管理就是沒有管理。
“一個公司真正需要的是賣貨、賺錢，而非管理銷售?！眲⒁罘Q。
?第四，流量很重要
2012年，劉翌曾花了5萬元開淘寶店，讓他苦惱的是，一切就緒之后發(fā)現(xiàn)，根本引不來沒流量，花錢買來的也不是精準流量。
后來才有去阿里工作的朋友告訴他，大部分的淘寶賣家都是虧錢的。
劉翌琢磨著，中小企業(yè)買不起流量，但可以把員工的流量運用起來。
目前，加推名片里面除了有自我介紹，還可以把公司介紹、公司產(chǎn)品、公司新聞全部裝到名片里面。在千人千店的模式下，分銷者可以分潤。
尾聲
去年11月，黑馬營做了一期企業(yè)級服務(wù)營。當時，課研同事做了一輪行業(yè)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，圈子內(nèi)的人都說2B做得累，活的還慘。他認為，這是不爭的事實，但也一定有破局之道。那么破局之道究竟是不是2B的企業(yè)2C化，市場會給出答案。
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