社區(qū)團購再次卷土重來，以一種全新的姿態(tài)。
一時間資本紛紛押注，該賽道自2018年8月起融資消息不斷：「你我您」獲GGV領投數(shù)千萬人民幣A輪融資;「食享會」獲險峰旗云基金領投、心元資本跟投的1億人民幣A輪融資;「呆蘿卜」獲千萬級美元天使輪融資;「鄰鄰壹」獲紅杉資本中國基金數(shù)千萬元種子輪融資;「考拉精選」獲銀河系創(chuàng)投2000萬元天使輪融資。
創(chuàng)新可分為兩類，一類是技術創(chuàng)新，一類是模式拼接，而此番火熱的社區(qū)團購屬于后者——當微信群成為新的交易場，由寶媽(團長)連接小區(qū)居民、在群內(nèi)完成銷售，由平臺提供貨源、物流配送、售后服務等能力。
這和微信生態(tài)下的S2b2C模式十分類似，甚至還能看到微商的影子，只不過社區(qū)團購不是純線上的裂變，而是和“社區(qū)”牢牢綁定：線上以寶媽為分銷節(jié)點完成銷售，線下以社區(qū)為物理節(jié)點完成交付。
本文試圖回答以下幾個問題：
這個故事本來的面貌是什么?為何受到資本追捧?
市場上有哪些玩家?模式上究竟有無差異化?
一句正確的話背后全是坑，模型是否過于理想化?
站在過去看未來，是否會引發(fā)百團大戰(zhàn)?什么是它的終局?
火熱于長沙，一年后遍地開花
2016年前后，長沙是社區(qū)團購最火熱的聚集地，一年后在全國范圍內(nèi)遍地開花。
起步于長沙的“你我您”告訴36氪，最早是在社區(qū)銷售尾貨，后來發(fā)現(xiàn)需求量特別大，進而開始拓更多小區(qū)、搭建新模式。從隨機、不穩(wěn)定的尾貨渠道到持續(xù)、穩(wěn)定的常態(tài)渠道，這是一個模式進階的過程。
首先是供應鏈升級。“好貨不貴”是多數(shù)創(chuàng)業(yè)者反復提及的概念，要在社群渠道中提供高性價比產(chǎn)品。這就需要到最上游完成產(chǎn)地直采，去中間化直達消費終端?？简瀳F隊能力的并非一時的性價比，而是持續(xù)、穩(wěn)定的提供性價比產(chǎn)品。
其次在模式上轉向預售。有什么就賣什么是一個隨機態(tài)，迭代后的模式轉向“極致單品+預售”，將消費者需求前置，同時不斷在群內(nèi)收集消費者需求及反饋。
當品類增多、量逐漸變大，需要搭建可快速響應、快速復制的完整服務鏈條。前文中已經(jīng)提到寶媽和平臺的分工，前者負責前端銷售，后者負責后端能力整合。
線上建社群、線下拓小區(qū)，一個看上去門檻極低的生意，為何受到資本青睞?從大方向上來看，可能有以下幾個原因：
其一，新渠道紅利。當傳統(tǒng)渠道的流量被瓜分殆盡，新渠道仍然有一波流量紅利等待被收割。
其二，生鮮破局。生鮮電商已歷經(jīng)幾輪模式變遷(B2C-O2O-新零售)，盈利能力始終備受爭議。而社區(qū)社群模式降低了生鮮流通履約成本、提升了用戶獲取和喚醒效率，且部分玩家已經(jīng)在一年多的運營中自證其盈利能力。
生鮮作為流量產(chǎn)品，是供應鏈的第一大核心品類。有投資人認為，社區(qū)社群模式有可能成就一個常態(tài)生鮮品類渠道，也可憑借這個渠道實現(xiàn)生鮮消費下沉(社區(qū)團購主要集中在二三四線城市)。
其三，社區(qū)流量入口。生鮮在整體品類結構中約占30%-40%，接下來的品類延展將緊緊圍繞“家庭消費”。除了社區(qū)消費之外仍有想象空間，如切入社區(qū)生活服務生態(tài)。
所謂“百團”，有投資價值的并不多
全國有數(shù)百家社區(qū)團購，并不斷有新的玩家加入進來，但其中真正具備投資價值的卻并不多。由于進場門檻低，大多玩家僅將其當做一個賺錢的生意，并不尋求快速擴張的道路。
所謂“百團”，其中大部分玩家的特點是：具有生鮮從業(yè)經(jīng)歷;草根背景居多;當成生意而非事業(yè)，不追求快速擴張。
而資本尋找的，恰恰是具備跨區(qū)域管理運營能力，能夠快速擴張的團隊。這些公司也是我們討論的重點，它們在模式上究竟有無差異化?
玩法上基本趨同。培養(yǎng)寶媽(團長)建群，在微信群內(nèi)完成銷售，從產(chǎn)地直接配送到小區(qū)，再由團長分發(fā)到消費者手中。只不過，在拓城市速度、跨區(qū)域管理能力、供應鏈能力、商品體系、技術能力、品牌力等方面各有長短。
盡管在具體玩法上幾乎無差異，但在速度上仍然出現(xiàn)了模式分化。
一個選擇是，做自營還是做平臺。前者需要做深供應鏈，盈利主要來源于商品毛利;后者整合商家，收取傭金。相較于自營模式，做平臺無需自己整合供應鏈，速度更快，但風險在于產(chǎn)品由商家提供，品控無法做到非常嚴格，拼多多接連爆出的假貨問題即前車之鑒。
另一個選擇是，自己一個個拓社區(qū)，還是并購小規(guī)模玩家，或二者同時進行。這里出現(xiàn)了兩種不同的心態(tài)，一個是將單個社區(qū)模型打磨到極致(做更深層的用戶連接)，再開始擴張;一個是先跑馬圈地，再精細化運營。
前文中已提到獲得融資的玩家有：你我您(GGV)、食享會(險峰旗云、心元資本)、鄰鄰壹(紅杉資本中國基金)、呆蘿卜(未披露)、考拉精選(銀河系創(chuàng)投)、松鼠拼拼(IDG)。
除此之外，越來越多的項目開始浮出水面：環(huán)球捕手的小區(qū)樂、美菜孵化的美家優(yōu)享、芙蓉興盛的興盛優(yōu)選、有好東西的十薈團、東8區(qū)、鮮樂拼、社比鄰、石榴拼拼……巨頭是否入場尚不明朗，而留給新玩家進場的時間窗口正在縮短。
有創(chuàng)業(yè)者表示，這個時間窗口不會超過半年，甚至更短。
一句正確的話背后全是坑，模型過于理想化?
一句正確的話背后可能全是坑，一個理想的模型背后，可能隱藏著無數(shù)的風險點。
相較于實體門店的高租金、高人力成本，傳統(tǒng)電商的高流量、高物流成本，社區(qū)團購的理想化模型是——寶媽(團長)無需租賃店面，僅需一個發(fā)貨地點，節(jié)約租金成本;傭金形式獲得報酬，無需固定薪酬，節(jié)約人力成本;在微信群內(nèi)推廣，節(jié)約流量成本;小區(qū)集中化配送，降低單個訂單的履約成本。
模式輕、訂單操作難度低、綜合成本低，接下來就是全國范圍內(nèi)的快速復制。
而快速復制的可能，符合資本對于倍數(shù)增長的期望。粗略估算下來，假設一個小區(qū)月銷售額3-5萬，一個城市1000個小區(qū)，每年交易額4-6億，全國有上百個城市可復制，市場規(guī)模約在400-600億。
又是一輪速度的較量，無人貨架落幕后，社區(qū)團購開始了新一輪的跑馬圈地。
問題在于，如何保證每個點位都是優(yōu)質點位?如何持續(xù)的供給高性價比產(chǎn)品?如何管控以寶媽為核心角色的末端體驗?如何和用戶建立更深層的連接?
上述問題在1個小區(qū)內(nèi)容易解決，那么1000個小區(qū)、10000個小區(qū)呢?
首先需要解決的是高性價比產(chǎn)品的持續(xù)性、穩(wěn)定性。生鮮作為第一大核心品類，現(xiàn)在看到的主要是各個團隊在生鮮領域的供應鏈基礎。令人好奇的是，此后擴展到家庭消費究竟應當是怎樣的品類結構，以及是否有足夠的供應鏈能力作為支撐。
其二，末端用戶服務的體驗難以管控。寶媽(團長)畢竟是游離在外部的加盟群體，寶媽的積極性、服務的質量和可持續(xù)性，存在很多不穩(wěn)定的因素。
其三，和用戶的聯(lián)系始終偏弱。對于一個消費者來說，假設第一周的商品是想要購買的，后面三周都不是，接下來可能不會再回到這個渠道。那么接下來如何觸發(fā)和喚醒用戶，是更深一層的交互問題。一個社區(qū)流量入口的故事，不可能只有流量而沒有數(shù)據(jù)沉淀，和用戶之間的強聯(lián)系是獲得數(shù)據(jù)沉淀的前提。
“能快速建立的流量，都會很快被瓜分，流量還需要再下沉一層?！币晃簧鐓^(qū)團購創(chuàng)業(yè)者告訴36氪。
此外，資本所期待的倍數(shù)增長，其實仍然無法做到指數(shù)級擴張。如果新開一個城市，仍然需要一個小區(qū)一個小區(qū)的拓展。
站在過去看未來，是否會重現(xiàn)百團大戰(zhàn)?
一個有趣的細節(jié)是，36氪觀察到，有幾家公司的辦公室墻上掛有中國地圖。已進入的城市在地圖上有清晰標注，未來的擴張方向亦清晰可見。
似是百團大戰(zhàn)前夜。
但就目前來看，競爭還不到最激烈的時候。剛入場的玩家整裝待發(fā)，而入場早的玩家正在以最初起步的城市為起點，向其它區(qū)域擴張。
以你我您、食享會、鄰鄰壹為例：
你我您創(chuàng)立于2016年初，業(yè)務初期發(fā)展和成型集中在湖南，已覆蓋長沙等10多個城市，月銷售額近3000萬元，董事長劉凱曾任騰訊戰(zhàn)略拓展總監(jiān);
食享會2016年在本來生活內(nèi)部孵化，2017年12月獨立孵化，已進入武漢等30多個城市，平臺月銷售額超3000萬元，核心團隊來自于本來生活，創(chuàng)始人戴山輝為原本來生活副總裁;
鄰鄰壹2018年3月正式上線，起步于蘇州，計劃在半年內(nèi)覆蓋20個城市，以華東為據(jù)點向其它城市擴張，核心團隊來自鮮果壹號，董事長肖志龍曾任鮮果壹號CEO。
模式上幾無差異，決定未來發(fā)展的差異化因素在于進場時間(先發(fā)優(yōu)勢)、團隊基因以及團隊執(zhí)行力。有意思的是，這個賽道上匯集了各個方向轉型而來的玩家：除了社區(qū)生鮮零售背景外，還有以快消B2B平臺、社區(qū)樓宇服務、社區(qū)餐飲、社交電商為創(chuàng)業(yè)起點，孵化或轉型而來的團隊。此外據(jù)透露，有投資機構因看好這一賽道，牽頭搭建一支新的團隊入場社區(qū)團購。
站在過去看未來，是否會重現(xiàn)百團大戰(zhàn)?多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的回答是肯定的，而令他們擔憂的是，激烈競爭過后可能又將是一地雞毛。
至于終局形態(tài)如何，有人認為是生鮮品類的常態(tài)渠道，有人認為是家庭消費的常態(tài)渠道;有可能從家庭消費過渡到社區(qū)生活服務形態(tài)，也有可能從線上再回歸線下，成為線上線下結合的綜合性平臺。而比拼到最后也不會是一家獨大、贏家通吃的局面，該賽道至少能夠容納3-5家頭部玩家。
不管未來終局如何，眼下的關鍵卻很明確：先把第一步做扎實，然后是速度的較量。也許就像鄰鄰壹創(chuàng)始人說的那樣：“未來是什么樣子有太多的想象，但不要急著去想象它?！?
