2016年，馬云在云棲大會(huì)說了一段話：“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售?！睆拇耍铝闶鄣母拍钫Q生——企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式，站到了風(fēng)口之上。
2017年，被稱為“新零售元年”。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2017年國內(nèi)實(shí)體商品網(wǎng)上銷售額為5.48萬億元，較2016年增速放緩；同時(shí)社會(huì)消費(fèi)品零售總額為36.6萬億元，意味著80%以上的交易依舊由線下完成。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)紅利減弱，新零售的商業(yè)模式從線上向線下拓展。
眨眼間至2018年的開端，投資圈內(nèi)已流傳這樣一句話：“A股有茅臺(tái)，港股有騰訊，美股有阿里?！彪m然憑借淘寶，阿里在電商領(lǐng)域幾乎率先全面占領(lǐng)高位；但放眼整個(gè)零售圈，不管騰訊或京東，從未打算全盤讓給對手。阿里和騰訊在各自的優(yōu)勢領(lǐng)域正式展開你追我趕的角逐。
阿里巴巴：中心化
據(jù)阿里最新公布的2018財(cái)年第三季度（2017.10.1-12.31）業(yè)績報(bào)告顯示，集團(tuán)營收達(dá)830億元，同比增長56%。此般超于預(yù)期的好成績，除了去年“雙11”銷量再創(chuàng)新高以外，新零售上的業(yè)務(wù)增長也是一大功臣。
其中，通過并購或自營門店帶來的線下收入尤其矚目，銀泰和盒馬門店的收入歸入國內(nèi)零售下的其他收入，達(dá)50.84億元，同比增長525%。這也與過去一年中，阿里對盒馬鮮生的擴(kuò)張和對高鑫零售的投資息息相關(guān)。
如何搶占風(fēng)口，在新零售上攻城略地，阿里走的路線是“中心化”。
以投資高鑫為例，阿里在去年11月入股完成之后，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，成為高鑫零售第二大股東。這意味著阿里有權(quán)委任高鑫旗下零售品牌“大潤發(fā)”董事會(huì)的大多數(shù)成員，以及主席、CEO等要職；同時(shí)，高鑫線下440家門店大大鞏固了阿里的線下布局，一旦與阿里在電商零售上的深厚積淀相結(jié)合，不管從產(chǎn)品、物流、供應(yīng)鏈，以及客戶黏性上，都能帶來壓倒性的市場優(yōu)勢。
為了給新零售更廣闊的發(fā)揮空間，阿里走中心化的路線體現(xiàn)于股權(quán)交易。除了高鑫以外，阿里投資了蘇寧、銀泰、百聯(lián)等數(shù)十個(gè)線下零售項(xiàng)目；戰(zhàn)略入股三江購物、聯(lián)華超市和新華都，從百貨業(yè)、家電連鎖乃至商超便利店，渠道一率打通。
包括盒馬的擴(kuò)張模式，也包含自營與合資兩種。如江浙一帶的門店交由三江購物代理，而西南地區(qū)則與星力集團(tuán)合作。
顯然，阿里的策略是打造一個(gè)生態(tài)圈，讓自己成為中心，發(fā)揮指揮型作用，通過其龍頭地位的電商大平臺(tái)影響與支撐無數(shù)個(gè)線下小前端，為其最終的零售世界鋪墊。這也是目前阿里越來越多的投資達(dá)到絕對控股的原因。
騰訊：去中心化
然而，騰訊在新零售上的戰(zhàn)略卻恰恰相反，實(shí)施“去中心化”。
甚至說，騰訊的思路就是針對阿里而去的。馬化騰在2017財(cái)富全球論壇上稱：“如果以后我百分之百的渠道都在你的生態(tài)里的時(shí)候，基本上命運(yùn)就掌握在別人手上了，利潤也掌握在別人手上。從賦能最終格局來看，賦能者的安全程度、命運(yùn)、利潤等等，都掌握在中心化的賦能者手中。我們希望通過真正讓商家擁有自主運(yùn)營流量與粉絲的能力，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的零售生態(tài)開拓更大的藍(lán)海。”
不同于阿里巴巴多起數(shù)十億美元的控股權(quán)收購，騰訊在電商和新零售領(lǐng)域的布局以少數(shù)股權(quán)投資為主，更多是利用自身超強(qiáng)的連接能力，包括流量資源、云技術(shù)、支付能力等優(yōu)勢，賦能專業(yè)電商平臺(tái)與線下零售商。
這種新零售打法，主要思路是以微信支付作為入口，然后通過小程序、公眾號、企業(yè)微信、廣告營銷等產(chǎn)品能力，幫助商家量身定制解決方案，實(shí)現(xiàn)線下門店數(shù)據(jù)化和智能化，讓消費(fèi)者與商品之間，實(shí)現(xiàn)跨場景的智慧連接。
從2017年年末起，騰訊入股零售企業(yè)的消息開始屢見報(bào)端，先是家樂福中國、萬達(dá)商業(yè)、永輝超市，然后是步步高和擁有5500多家門店的海瀾之家。而騰訊所占大部分股份都只在5%左右，以小比例占股的形式體現(xiàn)存在感。
值得注意的一點(diǎn)是，騰訊目前并沒有單獨(dú)部門或團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)，而是分散在騰訊云、微信支付、小程序等各個(gè)業(yè)務(wù)或事業(yè)群，由具體產(chǎn)品或技術(shù)承接需求。因此，外界認(rèn)為騰訊的“去中心化”還體現(xiàn)于，騰訊在新零售戰(zhàn)場上更多扮演一個(gè)連接器的角色，通過技術(shù)、流量等優(yōu)勢，把零售企業(yè)連接起來，同時(shí)獲取盡可能多的線下數(shù)據(jù)。
這種小比例投資的方式意義何在，是否更利于互聯(lián)網(wǎng)巨頭與實(shí)體渠道的融合？暫時(shí)我們還不得而知。
只是，新零售還有很多武器。未來，除了賣場超市、生鮮社區(qū)、還是餐廳便利店，相信會(huì)有更多團(tuán)隊(duì)加入進(jìn)來。面對已經(jīng)占領(lǐng)國內(nèi)零售半壁江山的阿里和騰訊，如何站隊(duì)，成為大家下一個(gè)關(guān)注點(diǎn)。
所謂商場上利益為先，任何合作并非代表著永久性的排他合作。雖然兩大巨頭形成主要牽制的力量，并不代表沒有其他勢力的加入可分一杯羹。畢竟，賽事才剛開始。太原東方男健醫(yī)院
